募資超過 10 億美元後，Sasha Orloff 揭露創辦人如何贏得投資人信任

一份精美的募資簡報，可能讓創辦人拿到第一次會議；但真正決定投資人是否信任公司的，往往是創辦人能不能說清楚簡報背後的數字。

Puzzle 創辦人 Sasha Orloff 曾參與多家金融科技新創，累計募資超過 10 億美元。他的觀察很直接：創投不期待早期新創沒有缺點，卻期待創辦人了解企業正在發生什麼事，並且能夠清楚、誠實地解釋。 12

這代表創辦人不只要知道公司成長多快，也要知道成長是否可重複、現金消耗速度有多快、利潤率透露了什麼，以及哪些風險可能改變公司的結果。換句話說，募資不只是推銷，更是對財務掌握度、營運紀律與信任關係的考驗。

路演前，創辦人必須熟悉哪些數字？

營收總額只是對話的起點。投資人還會追問：這些收入的品質如何、是否能持續，以及公司為了取得收入付出了多少成本。Orloff 認為，創辦人應能不靠他人代為解讀，就說明以下幾個面向： 13

• 營收成長與品質： 成長來自可持續的訂閱或回購，還是集中在少數客戶，或依賴一次性交易？
• 燒錢與現金跑道： 公司每月消耗多少現金？依照目前計畫，還能營運多久？
• 利潤率： 每一筆交易是否都在為未來具備經濟效益的生意打底，還是營收越高、虧損反而越大？
• 銷售效率： 取得一名客戶要花多少成本？行銷與銷售支出能否有效轉化為收入？
• 獲利能力與路徑： 如果公司目前尚未獲利，哪些營運調整或規模效應能讓它逐步走向可持續經營？

重點不是把每個指標都包裝成好消息，而是把它們串成一套前後一致的說法。同樣是快速成長，若效率持續惡化，與利潤率改善、成長方式已能重複的公司，投資故事完全不同。

每一輪募資，投資人問的問題都會變

創辦人不能在每個階段都拿同一套證據說服投資人。Orloff 對各輪募資的概括如下： 2

• Pre-seed（前種子輪）： 這個團隊能打造出值得投資的公司嗎？
• Seed（種子輪）： 客戶真的在乎這項產品嗎？是否出現早期的產品市場契合度？
• Series A（A 輪）： 公司是否找到可信、可衡量的成長方式？
• Series B 及後續輪次： 更多資本能否透過可規模化的經濟效益、成熟的營運與更穩健的執行，讓公司變得更有價值？

在最早期，投資人可能更重視團隊、產品洞察與初步驗證。隨著公司規模擴大，要求會逐漸轉向可驗證的證據，包括客戶與營收品質、可重複的獲客方式、財務控管，以及投入資本後仍能維持營運紀律的能力。

這不是適用所有新創的僵硬清單，因為不同商業模式與市場需要不同證明。但整體方向一致：每進入下一輪，創辦人就必須用更多可衡量的證據，取代原本的假設。

不要等到現金快見底，才開始募資

如果募資是在危機迫近時才被迫啟動，過程通常會更加困難。當公司現金幾乎用盡才接觸投資人，創辦人就沒有足夠時間經營募資流程、比較不同條件，或拒絕不適合公司的條款。這種急迫感可能削弱談判籌碼、影響估值，甚至讓已取得的投資條款清單（term sheet）面臨風險。 13

提早開始並不保證募資一定成功，但能保留選擇。較長的現金跑道讓創辦人可以先找適合自身階段的投資人、在真正需要資金前建立關係、改善薄弱指標，也能預先準備盡職調查可能提出的問題。

目的不是讓創辦人永遠處於募資狀態，而是避免在原本可以預防的時間壓力下，做出攸關公司生死的融資決策。

資料室不只是文件夾，也是信任測試

Orloff 曾分享，他一度因資料室（data room）尚未準備妥當，差點失去一份投資條款清單。這段經歷帶來的教訓，不只是文件整理的重要性：盡職調查資料也會反映公司如何處理基本責任。

如果財務紀錄、合規資料、合約或股權文件不完整、彼此對不上，投資人可能進一步懷疑：還有哪些資訊沒有被揭露？ 13

實務上，創辦人應在募資變得緊迫前就建立資料室。依公司階段不同，內容可能包括：

• 財務紀錄與最新營運模型；
• 營收相關資料與重大合約；
• 員工及聘僱相關合約；
• 資本結構表（cap table）；
• 會計、稅務與合規相關文件。 310

Pre-seed 公司與後期新創需要準備的範圍不會完全相同，但標準不應改變：數字要能相互勾稽，股權歸屬要清楚，創辦人也要知道目前還有哪些缺口。

事前準備還能讓創辦人在盡職調查時更快、更精準地回答問題，降低流程摩擦，並協助投資人更有信心地評估公司的執行風險。 13

誠實面對弱點，比營造完美故事更有說服力

投資人知道新創公司一定會有問題。若刻意隱瞞，等到盡職調查揭露時，問題往往會變得更嚴重。更好的做法是指出目前哪裡出了問題，在可行的情況下量化影響，並說明改善計畫。 13

這不代表簡報必須從所有風險開始，也不代表要把募資簡報變成失敗清單；真正重要的是，不要提出數據無法支持的說法。

能夠清楚說明「這是目前的弱點、原因在這裡，而我們會用這些指標追蹤改善」，通常比刻意營造毫無瑕疵的公司形象更值得信任。因為前者顯示創辦人與企業現況有更緊密的連結。

同樣的原則也適用於指標。創辦人不只要記住報表上的主數字，還要了解每個指標的定義、資料來源、限制，以及它與整體商業模式之間的關係。

這些募資與財務經驗，為何促成 Puzzle？

Orloff 表示，自己在快速擴張公司時管理財務的經驗，促成了 Puzzle 的誕生。Puzzle 被描述為一個以 AI 為核心的會計平台，目標是讓創辦人更即時掌握企業財務狀況，也簡化募資準備流程。 123

這個起點反映出新創財務管理的一項轉變：會計不應只是報告期結束後，回頭記錄已經發生的事情。更即時的財務資訊，也能在決策仍可調整時，協助團隊監測燒錢速度、現金跑道、營收表現與營運風險。

AI 的潛在價值，在於讓財務資訊更持續地發揮作用，例如整理企業資料、更早發現變化、加速報表產出，以及協助準備盡職調查文件。不過，來源將這些內容定位為產品方向與發展承諾，而不是所有會計工作都能自動解決的保證。 123

創辦人的募資檢查清單

在開始與投資人會面前，創辦人至少應能回答五個問題：

1. 營收成長由什麼推動？其中有多少能夠重複？
2. 公司目前的燒錢速度、現金跑道、利潤率與銷售效率趨勢如何？
3. 下一輪募資需要證明什麼，而這一輪尚未證明什麼？
4. 投資人能否檢視公司的財務、合約、股權與合規紀錄，而不會遇到可以避免的混亂？
5. 哪些弱點是真實存在的？有哪些具體證據可以顯示它們正在改善？

Orloff 的核心教訓不是某個神奇的估值公式，而是一套紀律：看懂簡報底下的生意、在現金危機前開始募資、提早準備接受檢視，並坦白說明風險。

這些習慣所建立的信任與談判空間，往往不是一份漂亮簡報單獨能夠換來的。 13