Travis Kalanick 批評創投：只有 1% 真正幫得上創辦人，卻剛募得 17 億美元

Travis Kalanick 對創投（venture capital，VC）的批評，重點並不是「所有創投都不好」，而是創辦人不應輕易把公司的影響力與治理權交給不夠了解實際營運的人。

在 David Senra 的 Podcast 中，這位 Uber 共同創辦人表示，對投資人而言，「不造成傷害」已經是很高的門檻：依他的經驗，約只有 10% 的創投能做到這一點，真正能提供有用幫助的更只有約 1%。245

這番話之所以格外引人注意，是因為不久前，他的新公司 Atoms 才由 Andreessen Horowitz 領投、完成 17 億美元融資，Ben Horowitz 也加入董事會；Uber 同樣參與了這輪投資。1225

創辦人像國際象棋大師，投資人只是偶爾下棋的人

Kalanick 用國際象棋比喻創辦人與創投的關係：一名優秀的營運型創辦人就像每天都在棋局中的大師，熟悉每一步棋及其後果；創投則像偶爾才來看棋局的愛好者，可能每隔幾個月才檢視一次局面，卻仍然想對下一步提出意見。441

他的意思不是投資人毫無價值，而是投資人若高估自己對公司的理解，介入就可能從協助變成阻礙。對 Kalanick 來說，「不造成傷害」並非低標準：投資人不必解決每一個問題，但至少不應讓真正每天經營公司的操盤者變得更無效。

他仍主張募資，但要把募資當成一場策略戰

儘管對許多投資人毫不客氣，Kalanick 並沒有建議創辦人完全避開創投。相反地，他提出一套相當戰術性的募資方法：

• 把簡報打磨到讓機會看起來勢在必得。 投影片不只要說明市場有多大，也要讓投資人感受到公司具備難以忽視的執行力與必然性。
• 掌控募資流程。 若能讓多家投資人產生可信的興趣，創辦人就能製造競爭壓力，而不是被迫依賴單一基金。
• 分享足夠資訊，但不要全部攤牌。 創辦人需要展現洞察、建立信念，卻不必交出所有策略細節。

最後一點對 AI 等快速變動的領域尤其重要。過度詳盡的說明，可能同時變成競爭情報。Kalanick 的更廣泛訊息是：募資不是一連串漫無目的的聊天，而是公司策略的一部分。

Benchmark 與 Bill Gurley，仍是他故事中的核心角色

Kalanick 對 Benchmark 的怨懟，源自 2017 年那場導致他離開 Uber 執行長職位的董事會衝突。TechCrunch 將他與關鍵投資人、Benchmark 的 Bill Gurley 之間的爭執，視為 Kalanick 與創投關係中的重要轉折。2 同期路透社報導則記錄了 Benchmark 提起的訴訟：該公司要求將 Kalanick 移出 Uber 董事會，並撤銷他任命三名董事的權力。17

Kalanick 的說法是，雙方的關係從募資、估值與領導方式的分歧開始惡化；相關報導指出，他認為衝突最終發展到兩人停止溝通。32

不過，Kalanick 的憤怒也意味著他的敘述不可能是這場爭端的中立版本。這不代表他的經歷沒有參考價值，而是說明了他為何把投資人選擇視為治理與個人信任問題，而不只是尋找資金來源。

他沒有把自己完整包裝成受害者

Kalanick 回顧 Uber 時，較值得注意的一點，是他試圖避開單純的受害者敘事。他承認自己沒有妥善管理身邊逐漸累積的不滿關係，也將那種強烈、好鬥的管理風格，與創辦早期公司 Red Swoosh 時所經歷的財務不安全感連結起來。

他的自我解讀是：自己沒有違反規則，但在打造一家規模龐大、曝光度極高的公司時，一再把行事推到界線附近。這種說法算是自我批判，卻不等於接受 Uber 危機中所有相關指控或解釋。當時的報導曾將他的離任與性騷擾、歧視及有害職場文化等投訴連結在一起。12

因此，他的立場帶有刻意保留的複雜性：Kalanick 承認自己在管理與公司政治上失敗，卻仍拒絕接受一個過度簡化的版本，亦即 Uber 董事會失去對他信心的原因只有單一答案。

這是一場反覆出現的「創辦人控制權」之爭

Kalanick 的說法，符合矽谷長期存在的衝突模式。投資人一開始可能正是看中創辦人激進、快速、敢於挑戰既有市場的特質；但公司壯大後，同樣的特質也可能在需要更正式的治理、更嚴格的內控，或不同領導風格時，變成企業風險。

於是問題就變得難以簡單回答：投資人是在修正真正的治理問題，還是利用公司的成長，取得創辦人原本沒有預期要交出的更多控制權？Kalanick 的經歷提供了一個創辦人版本的答案，但現有報導並未證明 Uber 董事會衝突存在一個毫無爭議的單一解釋。

Mark Pincus 近期再次批評 Accel，也讓這個議題持續受到關注。Pincus 指稱，儘管 Support.com 持續成長並朝首次公開募股（IPO）邁進，Accel 仍曾推動替換他的執行長職位。不過，這是 Pincus 對事件的說法，並非已獲獨立確認的 Accel 行為結論。18

Atoms 的 17 億美元融資，讓矛盾浮上檯面

Kalanick 的新公司讓這套論述中的張力無法忽視。Andreessen Horowitz 一方面推廣他與 Senra 的對談，另一方面又領投 Atoms 的 17 億美元融資；Ben Horowitz 更加入 Atoms 董事會。25 這輪投資也包括 Uber，讓 Kalanick 與他創辦、並在 2017 年離開的公司重新產生資本上的連結。912

所以，Kalanick 並不是原則上反對融資。他真正主張的是選擇性：資金可能不可或缺，但創辦人應提防把影響力交給那些尚未透過有用判斷與克制行事證明自己的投資人。

創辦人真正可以帶走的三個問題

Kalanick 最實用的提醒，不是要創辦人複製他的管理風格，也不是把每一次投資人爭端都解讀成陰謀，而是把三個經常被混在一起的決定分開：

1. 誰提供資金？
2. 誰取得董事會層級的權力？
3. 當公司的處境改變時，誰真正具備能提供幫助的營運判斷力？

一個響亮的投資人名字，或許有助於募資、招募人才與取得人脈引薦，但這不會自動使對方成為好的營運夥伴。創辦人在評估投資人時，應觀察對方如何面對分歧、要求取得哪些資訊、董事權利如何設計，以及公司成長後雙方的誘因是否仍然一致。

Kalanick 的回顧之所以耐人尋味，正是因為它把對創投的尖銳判決，與一次成功的大規模募資放在同一個故事裡。這個矛盾本身就是重點：他仍然需要資本與有影響力的合作夥伴，但希望最終決定公司如何建立的人，仍然是創辦人，而不是投資人。