SAP 為何由執行長親自掌管 AI？下一步必須拿出成果

SAP 的 AI 轉型，已不只是多推出幾項產品功能，而是一場攸關其企業軟體地位的執行力考驗。

SAP 長年深度嵌入企業的財務、供應鏈、採購與人力資源流程。如今它要證明，這些既有的資料、流程和權限架構，能否轉化為「代理式 AI」時代的長期優勢。這也是為何公司在 2026 年 7 月調整高層分工，將 AI 產品責任更直接地拉到執行長 Christian Klein 身邊。

監事會為何要求盡快突破？

彭博報導，SAP 監事會成員認為，公司必須在未來幾個月取得 AI 突破，否則可能嚴重落後競爭對手；較樂觀的董事則認為，期限大約可延至兩年。2

問題並非 SAP 沒有龐大的客戶基礎或雲端業務，而是投資人衡量企業軟體公司的標準已經改變：市場要看的，是 AI 能否實際自動化工作流程，而不只是展示產品藍圖。

2026 年 1 月公布的業績凸顯這項壓力。SAP 2025 年全年雲端營收按固定匯率計成長 26%，總雲端待執行訂單成長 30%；但其 2026 年雲端展望低於市場預期，1 月 29 日股價單日下跌 15%，是自 2020 年 10 月以來最大單日跌幅。 第四季當期雲端待執行訂單年增 16%，按固定匯率計則成長 25%，達 211 億歐元。

這些數字並未否定 SAP 的雲端轉型進展，但使市場更重視其成長能否持續，以及 AI 執行是否跟得上。UBS 在 8 月將 SAP 評等下調至「中性」，理由包括代理式 AI 交付速度偏慢，以及雲端待執行訂單成長可能進一步放緩的風險。

Klein 的作法：讓 AI 更靠近執行長

7 月 1 日的重組，重點是集中 AI 產品開發的責任。負責產品與工程的執行董事 Muhammad Alam 表示，其合約於 2027 年 3 月到期後不再續約；SAP 並未立刻找人接任，而是重新分配其職掌。9

報導指出，除了工業 AI 轉交營運長 Sebastian Steinhäuser 外，Alam 原本帶領的團隊由 Christian Klein 接手。49 這項安排傳達的訊息很直接：AI 平台、產品與交付的決策，將獲得更高層、更直接的監督，責任也更不容易被分散。

此一架構配合 SAP 的「自主企業」（Autonomous Enterprise）策略：

• Joule 是使用者互動層。
• SAP Autonomous Suite 是營運執行層，並納入 Industry AI。
• SAP Business AI Platform 則是統一的底層基礎。1

重組本身不會自動產生有用的 AI 產品，但可減少資料、治理、平台能力與工作流程應用團隊之間的協調摩擦。對於可能執行重要任務的企業 AI 代理而言，這些環節必須同時到位，客戶才可能放心授權。

SAP 最有價值的籌碼：受控的商業脈絡

SAP 不必、也未必適合成為通用型前沿大模型公司。它真正可能建立優勢的地方，在於企業工作流程中既有的商業脈絡。

SAP 在 5 月 Sapphire 大會推出 SAP Business AI Platform，將 SAP Business Technology Platform、SAP Business Data Cloud 與 SAP Business AI 整合為統一環境。SAP 將其定位為一個受治理的基礎，可讓企業依據實際商業脈絡建置和部署 AI。12

這在財務結帳、採購核准、供應鏈例外事件管理或人資作業等情境格外關鍵。這類流程的自動化需要的不只是模型會回答問題，還必須理解商業實體與流程狀態、遵守權限、保有稽核軌跡，並在既定控制條件下採取行動。

SAP 也表示，平台的設計目標是串接 SAP 與非 SAP 資料，而不要求客戶重建既有資料架構。3 若能在真實部署中穩定運作，這項能力將提高平台對異質 IT 環境企業的吸引力。

關鍵落差：宣布的代理，還是已部署的代理？

SAP 的產品願景規模不小。公司已描述逾 50 個 Joule Assistants，以及超過 200 個專門代理，涵蓋財務、支出管理、供應鏈、人力資本管理和客戶體驗等領域。1920

但監事會與投資人需要的，是這份路線圖能否成為可廣泛使用的軟體。UBS 在 8 月指出，SAP 當時已交付 17 個可直接使用的 AI 代理，另有 15 個處於推進階段，並認為年底達成 200 個代理的目標具挑戰性。

這種差異不必然代表產品願景失效。供應商發布、開發中、逐步上線與客戶正式環境部署，原本就是不同指標；但也正因如此，醒目的代理數量並不能取代執行成果。

更值得觀察的是，客戶是否能夠：

1. 在具備身分、存取權限與稽核控制的條件下，將代理部署至正式環境；
2. 讓代理跨越 SAP 與非 SAP 系統完成多步驟工作；
3. 衡量週期時間、成本、服務品質或風險管理的明確改善；
4. 擴大使用規模，並帶動雲端訂單、客戶留存與經常性營收。

Klein 在 9 月表示，SAP 正準備在當月推出 400 個代理，秋季還會有另一波。這是前瞻性的產品說法，尚不足以證明客戶價值已持續落地。3

要與大型平台及 AI 新創競爭，SAP 必須贏在哪裡？

SAP 面對的對手各有長處。Microsoft 與 Google 擁有龐大的雲端、模型與開發者生態系；Salesforce 掌握重要的客戶互動流程；AI 原生新創則往往能以更聚焦的產品快速迭代。

SAP 較可行的路徑，是成為高價值企業營運中可信賴的協調與執行層，尤其是那些本來就運行於 SAP 系統內的工作流程。當 AI 不只需要對話介面，而要使用已驗證的商業資料、流程邏輯、權限設定與人工監督時，SAP 的核心主張最具說服力。

不過，這項優勢只有在實用時才有防禦力。客戶不會只看 SAP 宣布多少代理，而會檢驗互通性、可靠度、治理能力及商業成效。

什麼才算策略奏效？

SAP 不必在通用型 AI 競賽中勝出，仍可能建立穩固的企業 AI 地位；但它必須證明，其平台能在自己最熟悉的企業環境中，以大規模、可控的方式實現自動化。

短期的驗證指標包括：核心流程中代理的正式部署、對重要行動具可信控制機制、能在混合資料架構下成功運作，以及 AI 是否改善商業動能。監事會所面對的風險也在此：若競爭對手先成為企業系統之上的預設 AI 層，SAP 取得資料與流程的優勢，可能不如今日看起來那麼決定性。2

SAP 仍具備發展企業 AI 的堅實基礎。真正的問題是：新的領導架構與平台設計，能否足夠快地轉化為可複製、可衡量的客戶成果，以回應一個耐心愈來愈少的市場。