中國電動車業者憑藉成本與價格優勢加劇競爭，本田的應對並不只是「少花錢」，而是同時重整採購、零件設計、軟體研發與產品策略。核心目標是讓未來的電動車與油電混合車，都能在價格上更有競爭力。

供應鏈先動刀：2030年前省下1.5兆日圓

本田計畫在2030年前削減超過 1.5兆日圓成本，約合94億美元；為此，已要求供應商在三類關鍵項目達成約 30% 的成本下降：沖壓與鍛造零件、電氣及功能零件，以及軟體定義車（SDV）相關零組件。1

這些項目正是中國車廠成本競爭力特別突出的領域。SDV意指車輛功能愈來愈由軟體控制與更新，車用電腦、作業系統與電子架構的重要性隨之上升，研發投入也更龐大。

本田要求一級供應商重新檢視材料採購方式、提高使用來自下游供應商的標準化零件；在實務可行時，也考慮採用較低成本的中國製零件。不過，這並非毫無限制地轉向中國採購：安全關鍵零件，以及地緣政治造成的供應風險，仍須納入評估。12

為何此刻加速降成本？電動車重整的代價已浮現

本田原先對電動車需求的預期未能實現。公司在截至2026年3月的年度，因電動車事業重整相關支出超過90億美元，出現近70年上市以來首次年度虧損，並撤回原有的長期電動車銷售目標。3

在這種背景下，降成本有兩層目的：

• 防守獲利能力：面對美國關稅、勞動成本上升與研發支出壓力，必須壓低整車材料成本。
• 為下一輪電動化保留資金：本田不是放棄電動車，而是把重心更明確地移向油電混合車，同時重建能負擔得起的電動車策略。23

電池、電動車平台、駕駛輔助系統、車載運算硬體與軟體都需要大量投資。這使30%的供應商降價目標更迫切，卻也更難在不改變採購地點或供應鏈結構的前提下達成。13

與日產共用SDV核心：以規模攤薄軟體成本

另一條戰線是與日產合作。本田與日產已同意共同開發並標準化次世代SDV的多個核心電子控制單元（ECU），以及車載作業系統、關鍵中介軟體與車輛控制軟體，目標是自 2029會計年度起應用於雙方新世代車款。48

這項合作並不是重啟先前未能完成的合併，而是聚焦在成本上升最快、也最適合共享規模的底層技術。採用共同規格有望帶來幾項效益：

• 分攤基礎軟體與電子架構的研發費用；
• 提高共用零組件的採購量；
• 簡化採購與整合流程；
• 避免兩家公司重複開發相似的車載運算與軟體基礎設施。48

品牌差異化仍可保留在應用層軟體與各車款功能，但底層「車輛大腦」的開發成本可望降低。

對供應商而言，代價與風險同樣不小

對已承受工資、原材料及工程開發成本壓力的供應商而言，約30%的降價要求相當嚴苛。這可能壓縮供應商利潤、加快產業整併，並促使更多企業改用下游標準件或中國供應來源。

但成本下降也伴隨取捨：品質控管、供貨韌性、關鍵零件安全，以及地緣政治風險，都可能因供應鏈更集中或跨境採購增加而變得更複雜。本田強調會考量安全與地緣政治風險，正反映這項策略並非單純追求最低價格。12

關鍵在於：能否降低成本而不削弱能力

總體來看，本田不是以油電混合車取代電動車，而是在電動車市場與政策環境改變後，試圖重設成本基礎：用更標準化、成本更低的採購方式壓低整車價格，並藉由與日產共用SDV技術來分攤高額研發費。

真正的考驗是，供應商能否承受如此幅度的價格壓力，同時維持品質與技術能力；而本田能否在降低成本的過程中，避免製造出新的供應鏈脆弱點。這將決定它能否縮小與中國電動車業者的價格差距。

中國電動車業者憑藉成本與價格優勢加劇競爭，本田的應對並不只是「少花錢」，而是同時重整採購、零件設計、軟體研發與產品策略。核心目標是讓未來的電動車與油電混合車，都能在價格上更有競爭力。

供應鏈先動刀：2030年前省下1.5兆日圓

本田計畫在2030年前削減超過 1.5兆日圓成本，約合94億美元；為此，已要求供應商在三類關鍵項目達成約 30% 的成本下降：沖壓與鍛造零件、電氣及功能零件，以及軟體定義車（SDV）相關零組件。1

這些項目正是中國車廠成本競爭力特別突出的領域。SDV意指車輛功能愈來愈由軟體控制與更新，車用電腦、作業系統與電子架構的重要性隨之上升，研發投入也更龐大。

本田要求一級供應商重新檢視材料採購方式、提高使用來自下游供應商的標準化零件；在實務可行時，也考慮採用較低成本的中國製零件。不過，這並非毫無限制地轉向中國採購：安全關鍵零件，以及地緣政治造成的供應風險，仍須納入評估。12

為何此刻加速降成本？電動車重整的代價已浮現

本田原先對電動車需求的預期未能實現。公司在截至2026年3月的年度，因電動車事業重整相關支出超過90億美元，出現近70年上市以來首次年度虧損，並撤回原有的長期電動車銷售目標。3

在這種背景下，降成本有兩層目的：

• 防守獲利能力：面對美國關稅、勞動成本上升與研發支出壓力，必須壓低整車材料成本。
• 為下一輪電動化保留資金：本田不是放棄電動車，而是把重心更明確地移向油電混合車，同時重建能負擔得起的電動車策略。23

電池、電動車平台、駕駛輔助系統、車載運算硬體與軟體都需要大量投資。這使30%的供應商降價目標更迫切，卻也更難在不改變採購地點或供應鏈結構的前提下達成。13

與日產共用SDV核心：以規模攤薄軟體成本

另一條戰線是與日產合作。本田與日產已同意共同開發並標準化次世代SDV的多個核心電子控制單元（ECU），以及車載作業系統、關鍵中介軟體與車輛控制軟體，目標是自 2029會計年度起應用於雙方新世代車款。48

這項合作並不是重啟先前未能完成的合併，而是聚焦在成本上升最快、也最適合共享規模的底層技術。採用共同規格有望帶來幾項效益：

• 分攤基礎軟體與電子架構的研發費用；
• 提高共用零組件的採購量；
• 簡化採購與整合流程；
• 避免兩家公司重複開發相似的車載運算與軟體基礎設施。48

品牌差異化仍可保留在應用層軟體與各車款功能，但底層「車輛大腦」的開發成本可望降低。

對供應商而言，代價與風險同樣不小

對已承受工資、原材料及工程開發成本壓力的供應商而言，約30%的降價要求相當嚴苛。這可能壓縮供應商利潤、加快產業整併，並促使更多企業改用下游標準件或中國供應來源。

但成本下降也伴隨取捨：品質控管、供貨韌性、關鍵零件安全，以及地緣政治風險，都可能因供應鏈更集中或跨境採購增加而變得更複雜。本田強調會考量安全與地緣政治風險，正反映這項策略並非單純追求最低價格。12

關鍵在於：能否降低成本而不削弱能力

總體來看，本田不是以油電混合車取代電動車，而是在電動車市場與政策環境改變後，試圖重設成本基礎：用更標準化、成本更低的採購方式壓低整車價格，並藉由與日產共用SDV技術來分攤高額研發費。

真正的考驗是，供應商能否承受如此幅度的價格壓力，同時維持品質與技術能力；而本田能否在降低成本的過程中，避免製造出新的供應鏈脆弱點。這將決定它能否縮小與中國電動車業者的價格差距。