埃爾赫德里的回應斬釘截鐵，刻意製造了一個令人難忘的金句：「我需要人類的判斷力、人類的決策能力以及人類的問責制」 。

他甚至進一步暗示，AI未來可能反而會導致更多的招聘，並堅稱即使AI無所不在，「人」依然是銀行的核心 。這個時間點絕非偶然。就在幾週前，渣打銀行執行長比爾·溫特斯（Bill Winters）以一句「用金融資本和投資資本取代低價值的人力資本」震驚業界，並計劃在2030年前裁減近8,000個後台職位 。溫特斯後來為此言論道歉，但傷害已經造成 。埃爾赫德里的「人類判斷力」口號，正是要為溫特斯言論在整個銀行業引發的焦慮提供一劑直接的鎮定劑 。

安撫背後的策略

HSBC並非只是在紙上談兵，它正在建立一套AI治理體系：

• 任命首席AI官： 2026年3月，HSBC任命大衛·萊斯（David Rice）為首位首席AI官，銀行將其定位為嵌入「造福同事與客戶的解決方案」，而非單純的裁員利器 。
• 扁平化問責制： 埃爾赫德里已將HSBC的營運委員會規模縮減近半，取消共同主管結構，以落實他所謂的「單一問責制」 。銀行對留下員工的說法是，AI將使他們免於行政負擔，從而能更直接地為客戶創造價值 。
• 成本現實： 儘管言辭動聽，內部的財務計算卻冷酷無情。HSBC正在推行一項15億美元的成本節約計劃，其財務長已明確將AI與削減人員開支掛鉤 。據報導，該銀行在2026年上半年便提前六個月達成了此成本節約目標，顯示其效率提升的速度遠比技能升級的承諾更快 。

這導致了信任鴻溝。HSBC並未否認正在評估裁減2萬個職位 。其安撫策略依賴於一個語義上的區分：銀行宣稱裁員將針對行政性的「任務」，而非客戶關係所需的「人類判斷」。然而，對於那些任職於目標全球服務中心的數千名員工而言，這種區分可能毫無意義。

沃爾瑪：為210萬名員工培訓，承諾他們將引領未來

在零售領域，沃爾瑪面臨一個不同但同樣棘手的挑戰。作為美國最大的私營僱主，該公司必須在210萬個工作崗位中引入AI，同時避免引發員工離職潮或公關危機。

2026年6月，在沃爾瑪於阿肯色州總部舉行的年度「員工週」大會上，人資長唐娜·莫里斯對數千名員工說出了已成為公司AI核心精神的一句話：「科技將驅動我們的未來，但我們的員工將引領它」 。

訊息非常明確：AI的目的是改善工作，而非取代工作 。

「以人為本、科技驅動」的劇本

沃爾瑪的策略比HSBC更全面，也因著重於大規模技能提升而非裁員，使其可信度更高：

• 全民AI素養： 沃爾瑪計劃在未來幾年內，為其210萬名員工（從軟體工程師到門市迎賓員）提供AI技能培訓 。莫里斯在2026年4月於MIT Technology Review的EmTech AI峰會上宣布了這項計畫 。
• 與OpenAI合作： 2025年9月，莫里斯發送了一封公司內部備忘錄，宣布與OpenAI合作開展培訓與AI認證，告訴員工「投資員工是加速進步、走得更遠並共同致勝的關鍵」 。此舉建立在沃爾瑪到2026年投入近10億美元進行技能培訓的承諾之上 。
• AI作為「助手」： 在內部，沃爾瑪將AI描述為一種能「增強」個人能力的工具，而非取代 。該公司已部署了如即時語音翻譯應用（用於客戶互動）以及「MAT」應用（為員工提供個人化的工作、薪資、福利及成長機會數據）等工具 。
• 深思熟慮的理念： 莫里斯始終將沃爾瑪定位為「以人為本、科技驅動」，這是她在幾乎每次公開露面時都會重複的刻意選擇 。沃爾瑪美國執行長大衛·古吉納（David Guggina）也強調，「代理式AI正逐漸融入沃爾瑪」，目的是提高員工生產力，而非取代員工 。

沃爾瑪的立場在結構上與HSBC不同。它並未宣布任何由AI驅動的裁員。該公司的商業模式依賴於在現有職位（庫存管理、結帳、客服）中降低流動率並提高生產力，而非大規模取代 。大規模培訓計劃正是為此服務：一個更具AI素養的勞動力能更好地使用沃爾瑪正在構建的工具，從而減少摩擦、增加產出，而無需裁員。

房間裡的大象：渣打銀行的8,000人裁員計劃

沒有渣打銀行這個對照組，任何對企業AI訊息的解讀都是不完整的。

2026年5月，渣打銀行執行長比爾·溫特斯成為首位為AI驅動裁員設定具體數字與時間表的全球大型銀行負責人：到2030年裁減7,000至8,000個後台職位，占其企業職能員工總數的15%以上 。他那句「用金融資本和投資資本取代低價值的人力資本」的言論引發軒然大波 。

溫特斯後來為此道歉 ，但這項宣布已在業界劃下一條清晰的界線。它迫使其他所有大型僱主必須回答員工的一個簡單問題：「你們會是下一個嗎？」

這個問題在HSBC內部引起的回響最為劇烈。埃爾赫德里2026年6月的專訪，在某種程度上，正是他的回答。

信任鴻溝

兩家公司的舉措都是真實的。沃爾瑪的培訓計劃是零售業最雄心勃勃的AI技能提升行動，而HSBC設立首席AI官也顯示了其建立結構化治理的嘗試 。

但在HSBC，安撫行動被銀行自身的數字所削弱。高層無法同時對員工說「人類判斷力無可取代」，又讓財務長吹捧AI是降低人員成本的途徑，而執行長則在評估2萬人的裁員計劃 。銀行的論點——它只削減行政任務，而非人類判斷——需要員工相信這兩者之間的界線能夠維持。在銀行業，中後台職位往往混合了流程與判斷，這種信任可能難以維繫。

沃爾瑪的處境較強，但也並非無懈可擊。為210萬人提供培訓是一項後勤壯舉，而技能提升的品質將決定員工是真能「引領」未來，還是僅僅學會管理自己的被取代過程。

目前，「以人為本」的AI敘事是企業界偏好的溝通劇本。其成功與否的衡量標準，不在於CEO們的辭令有多動聽，而在於轉型完成後，還有多少員工能保有他們的工作。

埃爾赫德里的回應斬釘截鐵，刻意製造了一個令人難忘的金句：「我需要人類的判斷力、人類的決策能力以及人類的問責制」 。

他甚至進一步暗示，AI未來可能反而會導致更多的招聘，並堅稱即使AI無所不在，「人」依然是銀行的核心 。這個時間點絕非偶然。就在幾週前，渣打銀行執行長比爾·溫特斯（Bill Winters）以一句「用金融資本和投資資本取代低價值的人力資本」震驚業界，並計劃在2030年前裁減近8,000個後台職位 。溫特斯後來為此言論道歉，但傷害已經造成 。埃爾赫德里的「人類判斷力」口號，正是要為溫特斯言論在整個銀行業引發的焦慮提供一劑直接的鎮定劑 。

安撫背後的策略

HSBC並非只是在紙上談兵，它正在建立一套AI治理體系：

• 任命首席AI官： 2026年3月，HSBC任命大衛·萊斯（David Rice）為首位首席AI官，銀行將其定位為嵌入「造福同事與客戶的解決方案」，而非單純的裁員利器 。
• 扁平化問責制： 埃爾赫德里已將HSBC的營運委員會規模縮減近半，取消共同主管結構，以落實他所謂的「單一問責制」 。銀行對留下員工的說法是，AI將使他們免於行政負擔，從而能更直接地為客戶創造價值 。
• 成本現實： 儘管言辭動聽，內部的財務計算卻冷酷無情。HSBC正在推行一項15億美元的成本節約計劃，其財務長已明確將AI與削減人員開支掛鉤 。據報導，該銀行在2026年上半年便提前六個月達成了此成本節約目標，顯示其效率提升的速度遠比技能升級的承諾更快 。

這導致了信任鴻溝。HSBC並未否認正在評估裁減2萬個職位 。其安撫策略依賴於一個語義上的區分：銀行宣稱裁員將針對行政性的「任務」，而非客戶關係所需的「人類判斷」。然而，對於那些任職於目標全球服務中心的數千名員工而言，這種區分可能毫無意義。

沃爾瑪：為210萬名員工培訓，承諾他們將引領未來

在零售領域，沃爾瑪面臨一個不同但同樣棘手的挑戰。作為美國最大的私營僱主，該公司必須在210萬個工作崗位中引入AI，同時避免引發員工離職潮或公關危機。

2026年6月，在沃爾瑪於阿肯色州總部舉行的年度「員工週」大會上，人資長唐娜·莫里斯對數千名員工說出了已成為公司AI核心精神的一句話：「科技將驅動我們的未來，但我們的員工將引領它」 。

訊息非常明確：AI的目的是改善工作，而非取代工作 。

「以人為本、科技驅動」的劇本

沃爾瑪的策略比HSBC更全面，也因著重於大規模技能提升而非裁員，使其可信度更高：

• 全民AI素養： 沃爾瑪計劃在未來幾年內，為其210萬名員工（從軟體工程師到門市迎賓員）提供AI技能培訓 。莫里斯在2026年4月於MIT Technology Review的EmTech AI峰會上宣布了這項計畫 。
• 與OpenAI合作： 2025年9月，莫里斯發送了一封公司內部備忘錄，宣布與OpenAI合作開展培訓與AI認證，告訴員工「投資員工是加速進步、走得更遠並共同致勝的關鍵」 。此舉建立在沃爾瑪到2026年投入近10億美元進行技能培訓的承諾之上 。
• AI作為「助手」： 在內部，沃爾瑪將AI描述為一種能「增強」個人能力的工具，而非取代 。該公司已部署了如即時語音翻譯應用（用於客戶互動）以及「MAT」應用（為員工提供個人化的工作、薪資、福利及成長機會數據）等工具 。
• 深思熟慮的理念： 莫里斯始終將沃爾瑪定位為「以人為本、科技驅動」，這是她在幾乎每次公開露面時都會重複的刻意選擇 。沃爾瑪美國執行長大衛·古吉納（David Guggina）也強調，「代理式AI正逐漸融入沃爾瑪」，目的是提高員工生產力，而非取代員工 。

沃爾瑪的立場在結構上與HSBC不同。它並未宣布任何由AI驅動的裁員。該公司的商業模式依賴於在現有職位（庫存管理、結帳、客服）中降低流動率並提高生產力，而非大規模取代 。大規模培訓計劃正是為此服務：一個更具AI素養的勞動力能更好地使用沃爾瑪正在構建的工具，從而減少摩擦、增加產出，而無需裁員。

房間裡的大象：渣打銀行的8,000人裁員計劃

沒有渣打銀行這個對照組，任何對企業AI訊息的解讀都是不完整的。

2026年5月，渣打銀行執行長比爾·溫特斯成為首位為AI驅動裁員設定具體數字與時間表的全球大型銀行負責人：到2030年裁減7,000至8,000個後台職位，占其企業職能員工總數的15%以上 。他那句「用金融資本和投資資本取代低價值的人力資本」的言論引發軒然大波 。

溫特斯後來為此道歉 ，但這項宣布已在業界劃下一條清晰的界線。它迫使其他所有大型僱主必須回答員工的一個簡單問題：「你們會是下一個嗎？」

這個問題在HSBC內部引起的回響最為劇烈。埃爾赫德里2026年6月的專訪，在某種程度上，正是他的回答。

信任鴻溝

兩家公司的舉措都是真實的。沃爾瑪的培訓計劃是零售業最雄心勃勃的AI技能提升行動，而HSBC設立首席AI官也顯示了其建立結構化治理的嘗試 。

但在HSBC，安撫行動被銀行自身的數字所削弱。高層無法同時對員工說「人類判斷力無可取代」，又讓財務長吹捧AI是降低人員成本的途徑，而執行長則在評估2萬人的裁員計劃 。銀行的論點——它只削減行政任務，而非人類判斷——需要員工相信這兩者之間的界線能夠維持。在銀行業，中後台職位往往混合了流程與判斷，這種信任可能難以維繫。

沃爾瑪的處境較強，但也並非無懈可擊。為210萬人提供培訓是一項後勤壯舉，而技能提升的品質將決定員工是真能「引領」未來，還是僅僅學會管理自己的被取代過程。

目前，「以人為本」的AI敘事是企業界偏好的溝通劇本。其成功與否的衡量標準，不在於CEO們的辭令有多動聽，而在於轉型完成後，還有多少員工能保有他們的工作。