大佬級「甩手掌櫃」：Anthropic CEO 得一個直屬下屬，點解仲話爽過黃仁勳嘅「全民皆兵」？

Daniela 自己都清楚解釋過呢種分工：「Dario 係技術願景家，早喺 2010 年代初期，佢已經好堅信人工智能會有顛覆性嘅影響。我嘅角色就比較偏向營運，專注管理領導團隊，同埋做橫跨客戶、產品同研究方面嘅決策。」

呢種架構意味住 Daniela 掌管住 Anthropic 嘅核心運作，包括技術總監 Rahul Patil 同首席架構師 Sam McCandlish 呢啲高層都係直接向佢匯報 。正如有分析所指，佢先係「Anthropic 之所以能夠以企業形式運作嘅原因」。與此同時，Dario 幾乎將所有時間都用喺大方向嘅討論、組織文化，同埋對研究方向同策略嘅意見提供上面 。

點解只有一個直屬下屬？極簡架構背後嘅策略

Amodei 呢種「一人匯報」嘅模式唔係單純嘅怪癖，而係應對領導一間極速擴張嘅 AI 公司嗰種獨特壓力嘅刻意策略。Anthropic 最近嘅估值達到 1830 億美元，公司正準備緊一場可能係里程碑式嘅 IPO 。正如 Amodei 指出：「當你用呢種速度擴張，你會由各大科技巨頭招聘大量人才。如果你唔清楚解釋 Anthropic 係點運作，佢哋無可避免會複製佢哋唯一熟悉嗰套做事方式。」

透過將自己由大部分營運管理中抽出身嚟，再授權俾 Daniela，Amodei 創造咗一個結構，等佢可以專注喺佢認為只有 CEO 先做到嘅嘢：塑造長遠策略、維持組織文化，同埋引導 Claude 同未來 AI 系統嘅研究方向。呢一點，尤其考慮到佢喺 AI 發展嘅存在風險方面嘅公開立場，同埋佢對「安全第一」開發嘅重視，就顯得更為重要 。

完全相反嘅對比：黃仁勳同佢嘅 60 個直屬下屬

同 Amodei 模式形成最強烈對比嘅，係 Nvidia CEO 黃仁勳。佢以維持一個極其扁平嘅組織架構而聞名，根據唔同時間嘅報導，黃仁勳有大約 36 到 60 個直屬下屬，而且佢最出名嘅一點就係從不開單對單會議 。

黃仁勳嘅管理哲學係圍繞住透明度同速度嚟建立。佢喺 2023 年《紐約時報》DealBook 峰會上講過：「CEO 嘅直屬下屬越多，公司嘅層級就越少。」 佢深信，消除管理層級，資訊就會流動得更快，決策亦可以更貼近實際執行層面。佢用團隊會議取代單對單會面，並喺公開場合俾反饋。佢咁樣解釋呢個邏輯：「如果我要開單對單會議，間房入面就有啲資訊係團隊其他人唔知嘅。呢樣係一種浪費。」

截至 2025 年 10 月，《Business Insider》報導指黃仁勳嘅直屬下屬數目已經由高峰期嘅 55-60 人，縮減到 36 人，作為內部領導層精簡嘅一部分 。而呢 36 個直屬下屬當中，有 28 人（即係 78%）係工程或產品主管 。

呢兩種管理手法，代表住兩套完全相反嘅哲學：

• Amodei 模式：極致向上同向外授權，由一個兄妹組合分別處理策略同營運，透過深厚嘅信任去將管理負擔減到最低，而唔係靠扁平化。
• 黃仁勳模式：極致扁平同直接管理，CEO 個人連繫住幾十個高層，透過消滅層級同強制資訊透明去消化管理壓力。

OpenAI Sam Altman 嘅中間路線

OpenAI CEO Sam Altman 嘅管理跨度，就大概喺上面兩個極端之間。根據《Business Insider》喺 2026 年 2 月嘅一份組織架構圖，Altman 當時有 10 個直屬下屬，當中包括聯合創辦人 Greg Brockman、首席科學家 Jakub Pachocki 同首席研究官 Mark Chen 。當 Fidji Simo 喺 8 月正式加盟做應用程式部門 CEO 嗰陣，佢開始向 Altman 匯報，而佢自己就管理住 13 個直屬下屬，包括 ChatGPT 嘅主管同埋財務總監 。

呢個規模令到 Altman 處於一個比較傳統嘅 CEO 管理跨度範圍之內——比 Amodei 只得一個下屬更寬闊，但就比黃仁勳嘅 36-60 人窄得多。Altman 呢種結構反映出一間公司喺發展成熟後，尤其係喺 2025 年 10 月轉型為「公眾利益公司」（Public Benefit Corporation，一種法律規定要平衡股東利益同社會使命嘅企業結構）之後，逐漸形成嘅一種更為常規嘅企業模式 。

Dario Amodei 點講呢種架構嘅好處

喺接受《彭博》訪問時，Amodei 好明確咁解釋咗點解呢種架構對佢有效。佢形容呢種安排「令人難以置信咁解放」，又話「令我比起用其他方式嗰陣，可以更加從容咁完成晒所有任務」。佢將自己嘅時間好好咁保護住，留俾大方向嘅對話、組織文化，同埋為研究方向提供意見 。

Daniela Amodei 都講過兄妹拍檔模式嘅優點。佢指出，將傳統上一個 CEO 獨自承擔嘅責任分擔出嚟，「同一個你非常熟悉嘅人一齊做，比起自己單打獨鬥係容易好多」，佢強調，正係因為雙方有長時間共事嘅歷史同深厚嘅信任，呢種模式先行得通 。

呢種結構對公司文化都有好處。透過清晰界定角色——Dario 係願景家，Daniela 係實幹型營運者——Anthropic 避免咗聯合創辦人之間因為職責重疊而產生嘅模糊地帶。Dario 專注 AI 嘅未來走向同 Anthropic 應該點樣回應；Daniela 就專注確保公司每日都順暢運作 。

呢種模式嘅取捨

Amodei 呢套模式當然唔係冇風險。將營運權力集中喺聯合創辦人兼妹妹身上，會造成一種「關鍵人物依賴」——如果 Daniela Amodei 離開公司，Anthropic 將會同時失去佢嘅總裁，同埋嗰唯一一個管理整個執行團隊嘅人。呢種結構同時都帶嚟公司管治層面嘅問題，因為董事會嘅主要營運對口係總裁而唔係 CEO，雖然 Daniela 確實係直接向董事會匯報嘅 。

至於黃仁勳嘅扁平模式，同樣有佢嘅風險。公司治理專家已經指出咗繼任風險，因為太多機構知識同決策都係由黃仁勳一個人主導 。一個人要同時應付 36 至 60 個高層嘅匯報，呢種工作強度同樣令人質疑佢嘅可擴展性同會唔會令人「做到爆煲」。

Anthropic 落嘅賭注係，由兄妹聯合創辦人嗰種獨特信任促成嘅極致授權模式，先係最適合呢類公司嘅結構——因為一間公司嘅 CEO 需要思考嘅係 AI 嘅長遠未來，而唔係每個季度嘅營運指標。