Travis Kalanick話只有1%創投真正幫到創辦人，但轉頭向佢哋籌得17億美元

Travis Kalanick喺David Senra嘅Podcast入面，重點唔單止係「創投唔好」。佢真正想講嘅係：創辦人應該非常小心，唔好輕易將公司嘅影響力交畀一個未必真正幫到手嘅投資者。

Kalanick形容，一個真正落手落腳經營公司嘅創辦人，每日都身處業務嘅細節之中，對公司面對嘅決策自然比只係間中了解進度嘅投資者熟悉得多。按佢嘅估計，只有約10%嘅創投可以做到最基本嘅「do no harm」（不造成傷害），而真正能夠提供有用幫助嘅，可能只有約1%。245

但呢番批評亦帶住一個相當明顯嘅矛盾：大約同一時期，Kalanick創辦嘅工業人工智能及機械人公司Atoms，由Andreessen Horowitz（a16z）領投，完成17億美元融資；a16z共同創辦人Ben Horowitz亦會加入Atoms董事會，Uber同樣參與其中。1225

創辦人係棋王，創投只係偶爾睇棋嘅愛好者

Kalanick用下棋作比喻：一個出色嘅營運型創辦人，就似每日坐喺棋盤前嘅國際象棋大師；創投就似一個偶爾先睇一次棋局嘅愛好者。前者要為每一步負責，後者可能隔幾個月先了解一次局勢，卻仍然覺得自己應該畀意見。441

佢嘅意思唔係投資者完全冇價值，而係當投資者高估自己對一間「唔係由佢營運」嘅公司嘅了解，介入就有可能由幫忙變成添亂。

所以對Kalanick嚟講，「不造成傷害」其實係一條唔低嘅門檻。投資者唔需要識得解決所有問題，但至少唔應該令一個真正落場做決策嘅營運者變得冇咁有效率。

佢批評創投，但冇叫創辦人完全唔好融資

雖然Kalanick對好多投資者都相當不滿，但佢並冇建議創辦人全面避開風險投資。相反，佢提出嘅融資方法相當講究策略：

• 將簡報打磨到令人覺得公司勢在必得。 故事、機會同執行能力，都要清楚到投資者難以忽略。
• 控制整個融資流程。 透過建立多間投資者之間嘅真實興趣，製造競爭壓力，唔好令自己被單一基金牽住走。
• 畀足夠資料，但唔好乜都講。 創辦人要展示洞察力、建立信心，但冇必要披露所有策略細節。

最後一點對人工智能等變化極快嘅領域尤其重要。你提供嘅詳細資料，可能同時變成競爭對手嘅情報。換句話講，融資唔應該只係一輪又一輪嘅閒談，而係公司策略嘅一部分。

點解Benchmark同Bill Gurley仍然係成件事嘅核心

Kalanick對Benchmark嘅怨氣，源自2017年Uber董事會內部嘅衝突，最終令佢失去Uber行政總裁職位。TechCrunch將佢同主要投資者、Benchmark合夥人Bill Gurley之間嘅對立，形容為Kalanick同風險投資界關係嘅關鍵轉折。2 當年Reuters亦報道，Benchmark入稟要求將Kalanick逐出Uber董事會，並撤銷佢任命三名董事嘅權力。17

Kalanick嘅版本就係，雙方首先喺融資、領導方式同投資者影響力上出現分歧；有關訪問嘅報道指，佢將同Gurley關係惡化，追溯到Uber融資及估值計劃嘅爭拗，最後兩人甚至停止溝通。32

當然，Kalanick一直心有不甘，代表佢嘅說法唔可能係一份完全中立嘅事件紀錄。不過，呢段背景解釋咗點解佢眼中嘅投資者選擇，唔只係「邊間基金肯出錢」，而係關乎公司治理、信任，以及將來邊個可以對公司指手畫腳。

佢冇將自己包裝成一個完全無辜嘅受害者

Kalanick回顧Uber時，較值得留意嘅地方係：佢試圖避開一個純粹「我係受害者」嘅故事。

佢承認，自己冇處理好身邊逐步累積嘅不滿關係；亦將自己強硬、好鬥嘅管理方式，同創辦早期公司Red Swoosh時經歷過嘅財務不安全感連繫起來。

Kalanick嘅理解係，自己冇違反規則，但對一間規模達到約700億美元、又受到極高程度審視嘅公司嚟講，佢多次都行得太貼近界線。呢種講法算係自我批評，但唔等於佢接受Uber危機期間所有指控或解釋。當時嘅報道將佢離任同性騷擾、歧視及有毒職場文化等投訴連繫起來。12

因此，佢嘅立場本身就相當複雜：Kalanick承認自己在管理及公司政治上有失誤，但仍然拒絕接受一個過於簡化嘅說法——即係Uber董事會失去對佢嘅信心，完全只係因為佢一個人嘅問題。

創辦人控制權，係矽谷一場反覆出現嘅拉鋸戰

Kalanick嘅言論，放喺矽谷一個長期存在嘅矛盾入面就更加清楚：投資者一開始可能正正係睇中創辦人夠進取、夠快、敢於挑戰舊市場；但當公司愈做愈大，同一套特質又可能變成負累，因為公司開始需要更正式嘅治理、內部監控，或者另一種領導風格。

問題就係：投資者究竟係修正一個真正存在嘅治理問題，定係借公司壯大嘅機會，攞走比創辦人原本預期更多嘅控制權？Kalanick提供咗佢自己嘅答案，但現有報道未能證明Uber董事會衝突只有一個毫無爭議嘅解釋。

Mark Pincus最近再次批評Accel，正好反映點解呢個議題仍然引起創辦人共鳴。Pincus聲稱，當Support.com仍然有增長、並向上市方向推進時，Accel曾經推動更換佢嘅行政總裁職位。不過，呢個係Pincus對事件嘅講法，唔係已經獨立證實嘅Accel行為結論。18

Atoms嘅17億美元融資，令矛盾變得無法忽視

Kalanick嘅新公司，將佢論述入面嘅張力完全攤咗喺枱面上。

Andreessen Horowitz一方面推廣佢同David Senra嘅對談，另一方面就領投Atoms嘅17億美元融資，Ben Horowitz亦加入董事會。25 更有意思嘅係，Uber亦參與呢輪融資，令Kalanick同自己喺2009年創辦、並於2017年離開嘅公司再次連上關係。912

所以，Kalanick並唔係原則上反對融資。佢嘅真正立場更接近於「揀人」：資金可能不可或缺，但創辦人要提防將影響力交畀一個未能透過判斷力、克制同實際幫助證明自己價值嘅投資者。

創辦人可以從中學到乜嘢？

Kalanick最實際嘅提醒，唔係叫人照抄佢嘅管理風格，亦唔係將每一次投資者爭拗都當成陰謀。更重要係，創辦人要將三個經常混埋一齊嘅決定分開處理：

1. 邊個提供資金？
2. 邊個得到董事會層面嘅權力？
3. 邊個真正具備公司遇上變化時所需嘅營運判斷力？

一個響噹噹嘅投資者名字，可能有助融資、招聘或者日後引薦人脈，但唔代表佢自然就係一個好嘅營運夥伴。創辦人應該了解準投資者遇到分歧時會點做、要求掌握幾多資料、董事會權利點樣運作，以及公司壯大後雙方利益係咪仍然一致。

Kalanick呢次訪問最耐人尋味之處，正正係佢一邊對風險投資落下非常嚴厲嘅判語，另一邊又成功再次完成大規模融資。呢個矛盾唔係旁枝末節，而係重點：佢仍然需要資金同有影響力嘅合作夥伴，只係希望最終決定公司點樣建立、點樣前進嘅權力，留喺創辦人手上。