掃地機械人市場，經常被說成是中國廠商靠平價取勝的故事；但更值得留意的轉變，是部分中國製造商正由幕後代工，走到前台成為面向全球消費者的機械人品牌。它們爭的，不只是「吸得幾勁」或工廠成本，而是自動化程度、使用方便度，以及誰能掌握品牌、應用程式、售後和客戶關係。

最具體、而且有來源支持的標記，正是 Roomba 製造商 iRobot 的重組。iRobot 於 2025 年 12 月申請美國《破產法》第 11 章保護，按協議將由其總部設於中國的主要製造商兼貸款方 Picea Robotics 收購並私有化。1 美國破產法官在 2026 年 1 月批准有關出售，但交易仍須取得其他美國監管機構授權。3

由「幫人造貨」到「定義產品」

傳統 OEM（原設備製造商）主要負責硬件生產；品牌、零售渠道、軟件服務和客戶支援，通常屬於另一間公司。Picea 與 iRobot 的擬議交易，正好反映這條界線正在改變：原本的製造夥伴，有機會取得一個消費者機械人先驅品牌的控制權。

所以，這宗交易的重要性不只在 iRobot 的財務困局，而在於競爭重心可由組裝能力，延伸到整套產品體驗：

• 硬件工程：清潔、導航和回充停靠系統是否可靠；
• 自主操作：能否畫地圖、避開常見家居障礙物，並減少中途要人「救機」；
• 自動保養：停靠座能否減少清空塵盒、洗拖布等後續工夫；
• 品牌營運：零售分銷、App、韌體更新、維修服務，以至長期建立用戶信任。

一部吸得乾淨、但成日被電線卡住、要人搬返正的機器，始終較像玩具；能處理更多整個清潔流程的產品，才較有條件被定位成高端家電。這亦解釋了感測、路線規劃、避障和自動維護為何成為競爭焦點。

高端賣點，不止睇規格表

掃地機械人的創新，歸根究柢可用一條很實際的問題衡量：主人仲要落手做幾多？

更好的建圖及障礙物辨識，可減少漏掃和中斷；較聰明的路線規劃，可避免無謂重複行同一段路；拖地功能與自動停靠座結合，則可減少完成一輪清潔後仍要處理的家務。

不過，功能多不等於體驗好。要撐起高端定位，除了加感測器或機械裝置，還要有穩定的軟件、耐用硬件、清晰設定流程、易用維修服務，以及持續的 App 支援。

對連網家電尤其如此：買較貴機種的用戶，同時是在買日後仍有更新和服務的預期。iRobot 重組已令部分現有用戶擔心服務能否延續，正說明軟件及支援本身已成為產品的一部分。12

iRobot 的案例證明甚麼，又不能證明甚麼

iRobot 的處境具有象徵意義，但不能簡化成單一原因。路透社報道，iRobot 面對較低價競爭對手的壓力，同時受美國關稅影響；法庭文件指，關稅在 2025 年為公司帶來 2,300 萬美元負擔。3 因此，它申請破產保護是競爭與財務壓力交織的結果，並非單純反映所有掃地機械人品牌的技術高低。

但擬議收購仍是結構性轉變的明確證據：一家中國主要製造商不再只是看不見的供應商，而是有機會控制一個歷史悠久的西方消費者機械人品牌。13

下一關：不是跑得快，而是贏得長期信任

把這種演變類比為日本和南韓早年工業崛起，可以作為大方向參考，但不能照搬。製造能力可以是第一步；要建立全球品牌、工程口碑和行業影響力，則要靠時間和實績累積。

對中國清潔機械人品牌而言，真正持久的考驗，是高端創新能否轉化成不同市場的可靠使用體驗：導航是否準確、停靠座是否容易保持清潔和維護、軟件會否持續支援，以及處理家居地圖和感測資料時的私隱做法，能否令用戶安心。

市佔率、個別產品概念、專利數目和各地定價比較，都可協助判斷這場轉型，但需要直接的一手資料及一致的市場定義；目前提供的資料不足以把這些數字視為已定論。反而 iRobot 與 Picea 的案例已清楚指出，行業正變成一場技術、品牌所有權和長期消費者關係的競賽，而不只是「邊個造得平」的競賽。13

掃地機械人市場，經常被說成是中國廠商靠平價取勝的故事；但更值得留意的轉變，是部分中國製造商正由幕後代工，走到前台成為面向全球消費者的機械人品牌。它們爭的，不只是「吸得幾勁」或工廠成本，而是自動化程度、使用方便度，以及誰能掌握品牌、應用程式、售後和客戶關係。

最具體、而且有來源支持的標記，正是 Roomba 製造商 iRobot 的重組。iRobot 於 2025 年 12 月申請美國《破產法》第 11 章保護，按協議將由其總部設於中國的主要製造商兼貸款方 Picea Robotics 收購並私有化。1 美國破產法官在 2026 年 1 月批准有關出售，但交易仍須取得其他美國監管機構授權。3

由「幫人造貨」到「定義產品」

傳統 OEM（原設備製造商）主要負責硬件生產；品牌、零售渠道、軟件服務和客戶支援，通常屬於另一間公司。Picea 與 iRobot 的擬議交易，正好反映這條界線正在改變：原本的製造夥伴，有機會取得一個消費者機械人先驅品牌的控制權。

所以，這宗交易的重要性不只在 iRobot 的財務困局，而在於競爭重心可由組裝能力，延伸到整套產品體驗：

• 硬件工程：清潔、導航和回充停靠系統是否可靠；
• 自主操作：能否畫地圖、避開常見家居障礙物，並減少中途要人「救機」；
• 自動保養：停靠座能否減少清空塵盒、洗拖布等後續工夫；
• 品牌營運：零售分銷、App、韌體更新、維修服務，以至長期建立用戶信任。

一部吸得乾淨、但成日被電線卡住、要人搬返正的機器，始終較像玩具；能處理更多整個清潔流程的產品，才較有條件被定位成高端家電。這亦解釋了感測、路線規劃、避障和自動維護為何成為競爭焦點。

高端賣點，不止睇規格表

掃地機械人的創新，歸根究柢可用一條很實際的問題衡量：主人仲要落手做幾多？

更好的建圖及障礙物辨識，可減少漏掃和中斷；較聰明的路線規劃，可避免無謂重複行同一段路；拖地功能與自動停靠座結合，則可減少完成一輪清潔後仍要處理的家務。

不過，功能多不等於體驗好。要撐起高端定位，除了加感測器或機械裝置，還要有穩定的軟件、耐用硬件、清晰設定流程、易用維修服務，以及持續的 App 支援。

對連網家電尤其如此：買較貴機種的用戶，同時是在買日後仍有更新和服務的預期。iRobot 重組已令部分現有用戶擔心服務能否延續，正說明軟件及支援本身已成為產品的一部分。12

iRobot 的案例證明甚麼，又不能證明甚麼

iRobot 的處境具有象徵意義，但不能簡化成單一原因。路透社報道，iRobot 面對較低價競爭對手的壓力，同時受美國關稅影響；法庭文件指，關稅在 2025 年為公司帶來 2,300 萬美元負擔。3 因此，它申請破產保護是競爭與財務壓力交織的結果，並非單純反映所有掃地機械人品牌的技術高低。

但擬議收購仍是結構性轉變的明確證據：一家中國主要製造商不再只是看不見的供應商，而是有機會控制一個歷史悠久的西方消費者機械人品牌。13

下一關：不是跑得快，而是贏得長期信任

把這種演變類比為日本和南韓早年工業崛起，可以作為大方向參考，但不能照搬。製造能力可以是第一步；要建立全球品牌、工程口碑和行業影響力，則要靠時間和實績累積。

對中國清潔機械人品牌而言，真正持久的考驗，是高端創新能否轉化成不同市場的可靠使用體驗：導航是否準確、停靠座是否容易保持清潔和維護、軟件會否持續支援，以及處理家居地圖和感測資料時的私隱做法，能否令用戶安心。

市佔率、個別產品概念、專利數目和各地定價比較，都可協助判斷這場轉型，但需要直接的一手資料及一致的市場定義；目前提供的資料不足以把這些數字視為已定論。反而 iRobot 與 Picea 的案例已清楚指出，行業正變成一場技術、品牌所有權和長期消費者關係的競賽，而不只是「邊個造得平」的競賽。13