Travis Kalanick称只有1%的VC真正帮创始人，但他刚从VC募得17亿美元

Travis Kalanick在David Senra的播客中谈VC时，重点并不是简单地说“风险投资不好”，而是提醒创始人：不要轻易把影响力交给一个并不了解公司日常运营的人。

这位Uber联合创始人估计，只有约10%的风险投资人能达到最基本的“不添乱”（do no harm）标准，真正能提供有价值帮助的，大约只有1%。245

但这番批评也带着明显的反差：在节目播出前后，Kalanick创办的工业AI公司Atoms刚完成一轮17亿美元融资，由Andreessen Horowitz（通常简称a16z）领投，Ben Horowitz将加入董事会，Uber也参与了投资。1225

创始人像下棋大师，VC只是偶尔观棋的人

Kalanick用棋局来比喻创始人与VC的关系：一个优秀的运营型创始人，像全身心投入比赛的国际象棋大师；而风险投资人更像偶尔来观战的棋迷。前者需要关注每一步棋，后者可能几个月才看一次棋盘，却仍然想对下一步怎么走提出意见。441

他的观点并不是投资人毫无价值，而是说：当投资人高估自己对一家并未亲自运营的公司的理解时，介入就可能从帮助变成干扰。

因此，“不添乱”在Kalanick看来并非一个很低的门槛。投资人不必解决所有问题，但至少不应让真正身处一线、掌握运营细节的创始人变得更低效。

他没有建议创始人远离VC，而是要把融资当成一场策略战

尽管对许多投资人态度尖锐，Kalanick并没有主张创始人彻底拒绝风险投资。他给出的融资建议反而非常具体：

• 不断打磨融资材料，直到机会看起来势在必得。 介绍应清楚呈现公司的机会、执行能力和发展方向，让投资人很难忽视这笔投资。
• 掌控融资流程。 同时让多家投资人产生可信的兴趣，形成竞争压力，而不是让创始人被单一机构牵着走。
• 分享足够的信息，但不要和盘托出。 创始人需要展示洞察、建立信心，却不必透露所有战略细节。

最后一点在AI等快速变化的领域尤其重要。过于具体的信息既可以帮助投资人判断，也可能变成竞争情报。更大的启示是：融资不应只是与投资人进行一连串非正式聊天，而应被视为公司战略的一部分。

Benchmark和Bill Gurley为何仍是这段故事的核心

Kalanick对Benchmark的怨气，源于2017年那场最终导致他离开Uber CEO职位的董事会冲突。TechCrunch将他与核心投资人、Benchmark合伙人Bill Gurley之间的争执，视为Kalanick与VC关系中的关键事件。2 路透社当时也报道，Benchmark起诉要求将Kalanick移出Uber董事会，并取消他任命三名董事的权力。17

Kalanick的叙述将这场决裂归因于融资、领导方式和投资人影响力之间的分歧。据报道，他把自己与Gurley关系恶化的起点，追溯到Uber融资和估值计划上的争议；最终，两人甚至停止沟通。32

当然，Kalanick的愤怒并不意味着他的说法就是这场争端的中立记录。但这段经历解释了他为何把投资人选择视为公司治理和个人信任问题，而不只是寻找资金的问题。

他也没有把自己塑造成一个完全无辜的受害者

Kalanick回顾Uber时期时，一个值得注意的地方是，他试图避开单纯的“受害者叙事”。他承认，自己没有管理好身边不断累积的不满关系，并将那种强烈、好斗的管理风格，与早期创业公司Red Swoosh时期经历的财务不安全感联系起来。

他的解释是：自己并没有违反规则，但在打造Uber这样的公司时，反复把行为推到了边界附近。对于一家规模和曝光度都极高的公司来说，这种做法风险很大。

这是一种自我批评，但不等于他接受围绕Uber危机产生的所有指控或解释。当时的报道将他的离职与性骚扰、歧视以及有毒职场文化等投诉联系在一起。12

因此，他的立场有意保持复杂：Kalanick承认自己在管理和处理公司政治方面存在失败，同时仍拒绝接受一个过于简单的解释——即Uber董事会失去对他的信心，只是因为他个人的问题。

创始人控制权：投资人是在纠偏，还是在夺权？

Kalanick的说法属于硅谷反复出现的一场冲突。投资人最初可能正是因为创始人行动激进、执行迅速、敢于挑战成熟市场，才决定下注。但公司规模扩大后，同样的特质也可能变成负担：企业需要更正式的治理结构、更严格的内部控制，或者不同的领导风格。

于是问题就变得棘手：投资人是在纠正真实存在的治理问题，还是借公司成长之机，要求获得创始人没有预期的更大控制权？

Kalanick的经历提供了一个创始人的答案，但现有报道并没有证明Uber董事会冲突存在一个各方都认可的单一解释。

Mark Pincus近期再次批评Accel，也说明这一问题仍能引发共鸣。Pincus称，尽管Support.com正在增长并朝上市方向推进，Accel仍推动更换他的CEO职位。不过，这只是Pincus对事件的说法，并非已经独立证实的Accel行为结论。18

Atoms的融资，让这场“反VC”争论变得更加微妙

Kalanick的新公司让他言论中的张力无法被忽略。Andreessen Horowitz一边推广他与David Senra的对话，一边领投Atoms的17亿美元融资；Ben Horowitz还将加入Atoms董事会。25 此外，Uber也参与了这轮融资，使Kalanick与他共同创办、并在2017年离开的公司再次产生资本联系。912

所以，Kalanick并不是原则上反对融资。他的立场更具选择性：资本可能不可或缺，但创始人应警惕把未经证明的影响力和决策权交给投资人。真正值得考察的，不只是投资人能开出多大的支票，而是他们能否在分歧出现时提供判断、保持克制，并尊重运营者掌握的一线信息。

创始人真正可以借鉴什么？

Kalanick最实用的启示，并不是复制他的管理风格，也不是把每一次投资人冲突都视为阴谋，而是把通常被捆绑在一起的三个决定拆开：

1. 谁来提供资金？
2. 谁将获得董事会层面的权力？
3. 公司遇到变化时，谁真正具备帮助运营的判断力？

一个声名显赫的投资机构，可能有助于后续融资、招募人才或引荐资源，但这并不自动意味着它是优秀的运营伙伴。创始人还应了解潜在投资人在发生分歧时如何行动、希望获得哪些信息、董事会权利如何安排，以及随着公司成长，双方的激励是否仍然一致。

Kalanick这次回顾之所以耐人寻味，正是因为它把对VC的尖锐评价，与一次成功的大规模融资放在了同一张桌面上。这个矛盾本身就是重点：他仍然需要资本和有影响力的合作伙伴，但希望由创始人，而不是投资人，保留决定公司如何被打造的最终权力。