CEO sẵn sàng trả giá đắt để cứu chuỗi cung ứng: 51% doanh nghiệp lớn có nguy cơ sụp đổ chỉ sau 3 tuần

Đáng chú ý, căng thẳng này đảo ngược xu hướng trước đó: trong giai đoạn cuối năm 2025 đến đầu năm 2026, hoạt động mua hàng của các nhà máy ở Bắc Mỹ và châu Âu đã giảm, báo hiệu một triển vọng xấu đi đối với các nhà sản xuất hàng hóa phương Tây . Sự gia tăng đột biến trong việc tích trữ hàng hiện tại cho thấy các nhà sản xuất đang chuẩn bị cho một nửa cuối năm 2026 đầy biến động.

Triển vọng khả năng chống chịu chuỗi cung ứng toàn cầu của Proxima (tháng 7/2026)

Proxima, một công ty thuộc Bain & Company, đã khảo sát hơn 500 CEO của các công ty có doanh thu hàng năm trên 500 triệu USD tại 5 quốc gia . Kết quả cho thấy một khoảng cách nguy hiểm giữa nhận thức của CEO về rủi ro và mức độ sẵn sàng thực tế.

Mức độ rủi ro của CEO: Sự mong manh phổ biến

• 51% CEO cho biết doanh nghiệp của họ sẽ không thể duy trì hoạt động bình thường quá ba tuần nếu xảy ra một cú sốc lớn đối với chuỗi cung ứng .
• Chưa đến 40% doanh nghiệp hiện có khả năng hiển thị theo thời gian thực (real-time visibility) trên toàn bộ chuỗi cung ứng của họ, khiến họ bị mù thông tin trong các sự cố gián đoạn .
• 45% CEO báo cáo rằng công ty của họ đã từng bị gián đoạn chuỗi cung ứng do tấn công mạng trong hai năm qua .

Sẵn sàng trả phí bảo hiểm cho khả năng chống chịu

Khảo sát cho thấy khả năng chống chịu đã chuyển từ một vấn đề chi phí thành một ưu tiên hàng đầu của ban lãnh đạo:

• Gần 100% CEO dự kiến sẽ phải trả nhiều hơn để có được khả năng chống chịu chuỗi cung ứng tốt hơn .
• 72% CEO nói rằng họ sẽ chấp nhận việc tăng chi phí nhà cung cấp để đổi lấy các cam kết chống chịu mạnh mẽ hơn .
• Mức phí bảo hiểm trung bình có thể chấp nhận được là 17,3% – nghĩa là các CEO coi việc tăng khoảng 17% chi phí cung ứng là một cái giá có thể chấp nhận được để có sự ổn định và khả năng chống chịu cao hơn .

So sánh khu vực: Singapore dẫn đầu về mức độ sẵn sàng

Các doanh nghiệp có trụ sở tại Singapore báo cáo khả năng chống chịu mạnh nhất trên toàn cầu. Theo khảo sát, 23% công ty Singapore có thể duy trì hoạt động từ 4 đến 6 tháng sau một cú sốc lớn, so với chỉ 13% ở các doanh nghiệp toàn cầu. Ông Chris Hampden, Phó Chủ tịch Cấp cao tại Proxima, nhận xét: "Thành tích của Singapore cho thấy cách các nền kinh tế thương mại đang định hình lại chiến lược chuỗi cung ứng để thích ứng với những động lực toàn cầu đang thay đổi" .

Những con số này nói lên điều gì cho chiến lược chuỗi cung ứng?

Tổng hợp lại, các báo cáo của GEP và Proxima nêu bật một sự căng thẳng rõ ràng: biến động chuỗi cung ứng cao và dai dẳng, hầu hết các công ty đang thiếu chuẩn bị một cách nguy hiểm cho một cú sốc, nhưng sự sẵn sàng đầu tư của các nhà điều hành vào khả năng chống chịu chưa bao giờ mạnh mẽ hơn.

Đối với các nhà lãnh đạo ngành thu mua và chuỗi cung ứng, điều này tạo ra một 'cánh cửa cơ hội' để hành động. Dữ liệu cho thấy việc đầu tư vào khả năng hiển thị theo thời gian thực, đa dạng hóa nguồn cung, và xây dựng quan hệ đối tác nhà cung cấp bền chặt hơn – trong khi chấp nhận mức tăng chi phí trung bình 17,3% mà các CEO sẵn sàng trả – có thể thu hẹp khoảng cách giữa sự mong manh hiện tại và khả năng chống chịu mà ban giám đốc đang yêu cầu.