Тревіс Каланік проти більшості венчурних інвесторів — але не проти капіталу

Тезу Тревіса Каланіка не варто зводити до простого «венчурний капітал — це погано». Його головна думка інша: засновники мають дуже вибірково підходити до того, кому вони дозволяють впливати на компанію.

На думку Каланіка, людина, яка щодня керує бізнесом, набагато краще розуміє його поточні проблеми й рішення, ніж інвестор, який перевіряє стан справ лише час від часу. За його оцінкою, приблизно 10% венчурних інвесторів здатні дотримуватися хоча б базового принципу «не нашкодь», а справді корисними є лише близько 1%. 245

Парадокс у тому, що майже в той самий період його промислова AI-компанія Atoms залучила $1,7 млрд у раунді під керівництвом Andreessen Horowitz. Бен Горовіц увійшов до ради директорів, а серед учасників фінансування опинилася й Uber. 1225

Засновник — шаховий гросмейстер, інвестор — випадковий гравець

Каланік описав сильного операційного засновника як шахового гросмейстера, який бере участь у кожному ході партії. Венчурного інвестора він порівняв із любителем шахів, що заглядає до дошки раз на кілька місяців, але все одно вважає за потрібне підказувати, як грати. 441

Ця аналогія не означає, що інвестор не може бути цінним. Проблема виникає тоді, коли він переоцінює власне розуміння бізнесу, яким не керує щодня. Тому «не нашкодь» для Каланіка — не формальна ввічливість, а високий поріг: інвестор не зобов’язаний розв’язувати кожну проблему, але не повинен знижувати ефективність людини, яка безпосередньо веде компанію.

Каланік не радить відмовлятися від венчурного фінансування

Попри критику інвесторів, Каланік не закликав засновників повністю уникати венчурного капіталу. Його підхід до залучення коштів радше тактичний:

• Відточити презентацію до відчуття неминучості успіху. Пітч має чітко показувати масштаб можливості та переконувати, що команда здатна її реалізувати.
• Керувати процесом, а не вести випадкові розмови. Інтерес кількох інвесторів створює конкуренцію й не залишає засновника залежним від однієї компанії.
• Розкривати достатньо, але не все. Потрібно продемонструвати глибоке розуміння ринку й побудувати довіру, не передаючи зайвих стратегічних подробиць.

Останній пункт особливо важливий для швидкозмінних галузей, зокрема штучного інтелекту. Детальна інформація для потенційного інвестора може водночас стати конкурентною розвідкою для ринку. Загальний висновок Каланіка: фандрейзинг — це стратегічний процес, а не серія неформальних зустрічей.

Чому Benchmark і Білл Герлі досі залишаються в центрі історії

Неприязнь Каланіка до Benchmark пов’язана з конфліктом у раді директорів Uber у 2017 році, який завершився його відставкою з посади CEO. TechCrunch називає протистояння з ключовим інвестором Біллом Герлі центральною подією у складних взаєминах Каланіка з венчурним капіталом. 2 Reuters тоді також повідомляло про позов Benchmark, який вимагав усунути Каланіка з ради Uber і позбавити його права призначати трьох директорів. 17

У власній версії подій Каланік пов’язує розрив із Герлі зі суперечками щодо залучення коштів, оцінки Uber і майбутнього керівництва компанії. За повідомленнями про інтерв’ю, конфлікт поступово загострювався, доки вони фактично не припинили спілкуватися. 32

Його образа не робить цю розповідь нейтральним описом протистояння. Водночас вона пояснює, чому Каланік говорить про вибір інвестора як про питання управління, довіри та розподілу влади, а не лише про пошук грошей.

Він не подав себе як бездоганну жертву

Одна з найпомітніших рис ретроспективи Каланіка — спроба уникнути суто віктимної версії історії. Він визнав, що не зміг належно впоратися з накопиченням невдоволених людей навколо себе. Також він пов’язав свій різкий і конфронтаційний стиль управління з фінансовою нестабільністю, яку пережив під час створення попередньої компанії Red Swoosh.

Його формулювання звучить так: він не порушував правил, але неодноразово підходив надто близько до межі — особливо для компанії масштабу Uber, яка перебувала під постійною увагою. Це самокритика, але не прийняття всіх звинувачень або пояснень, пов’язаних із кризою Uber. Сучасні публікації пов’язували його відхід зі скаргами на сексуальні домагання, дискримінацію та токсичну атмосферу на робочому місці. 12

У підсумку Каланік визнає власні управлінські й політичні помилки, але не погоджується з надто спрощеним поясненням того, чому рада директорів утратила до нього довіру.

Конфлікт засновника та інвестора — давня проблема Кремнієвої долини

Коментарі Каланіка вписуються в типовий для Кремнієвої долини конфлікт. На ранньому етапі інвестори можуть підтримувати засновника саме за його агресивність, швидкість і готовність кидати виклик усталеним ринкам. Але зі зростанням компанії ті самі риси можуть перетворитися на недоліки, коли бізнесу потрібні формальніше корпоративне управління, сильніші внутрішні правила або інший стиль керівництва.

Звідси виникає складне питання для обох сторін: інвестори справді виправляють проблему управління чи використовують зростання компанії, щоб отримати більше контролю, ніж засновник очікував?

Оновлена критика Марка Пінкуса на адресу Accel показує, чому ця тема не втрачає актуальності. Пінкус стверджував, що Accel намагалася домогтися його заміни на посаді CEO Support.com, попри зростання компанії та її рух до IPO. Це саме версія Пінкуса, а не незалежно встановлений висновок щодо дій Accel. 18

Фінансування Atoms робить суперечність очевидною

Нова компанія Каланіка не дає оминути головний парадокс його позиції. Andreessen Horowitz просувала його розмову, одночасно очоливши раунд фінансування Atoms на $1,7 млрд, а Бен Горовіц увійшов до ради директорів компанії. 25 У раунді також взяла участь Uber — компанія, яку Каланік співзаснував і з якої пішов у 2017 році. 912

Отже, Каланік не виступає проти фінансування як такого. Його позиція вибіркова: капітал може бути необхідним, але засновникам варто обережно ставитися до передачі інвесторам впливу, який вони ще не довели корисними рішеннями й здатністю не втручатися без потреби.

Що засновники можуть узяти з цієї історії

Найпрактичніший висновок із розмови — не копіювати стиль управління Каланіка й не сприймати кожен конфлікт з інвестором як доказ змови. Натомість варто розділяти три рішення, які часто розглядають як одне:

1. Хто надасть гроші?
2. Хто отримає повноваження на рівні ради директорів?
3. Хто має операційне судження, необхідне для допомоги, коли ситуація в компанії зміниться?

Відоме ім’я може допомогти із залученням наступного раунду, наймом працівників чи потрібними знайомствами. Але це автоматично не робить інвестора хорошим операційним партнером. Засновникам варто заздалегідь з’ясувати, як потенційний інвестор поводиться під час суперечок, яку інформацію очікує отримувати, якими будуть права ради директорів і чи залишаться стимули сторін узгодженими після масштабування бізнесу.

Розповідь Каланіка показова саме через поєднання різкої критики венчурного капіталу з успішним поверненням до масштабного фандрейзингу. У цьому й полягає суть суперечності: він не відмовляється від капіталу чи впливових партнерів, але хоче, щоб остаточне рішення про те, як будувати компанію, залишалося за засновником.