Travis Kalanick sågar riskkapitalet – efter att ha tagit in 1,7 miljarder dollar

Travis Kalanicks budskap i David Senras podcast var inte att riskkapital i sig är dåligt. Snarare menade Ubergrundaren att grundare måste vara extremt selektiva med vilka investerare som får inflytande över bolaget.

En grundare som är djupt involverad i verksamheten har, enligt Kalanick, betydligt bättre förståelse för företagets dagliga beslut än en investerare som tittar in med några månaders mellanrum. Hans uppskattning är att bara omkring 10 procent av riskkapitalisterna klarar en grundläggande standard – att åtminstone ”inte göra skada” – medan endast cirka 1 procent faktiskt bidrar med värdefull hjälp. 245

Det gör hans uttalande särskilt laddat. Kort före eller i anslutning till intervjun tog Kalanicks bolag Atoms in 1,7 miljarder dollar i en finansieringsrunda ledd av Andreessen Horowitz. Ben Horowitz gick samtidigt in i styrelsen, och även Uber deltog i rundan. 1225

Grundaren är schackmästaren – investeraren tittar in ibland

Kalanick beskrev en skicklig operativ grundare som en schackstormästare och riskkapitalisten som en entusiastisk amatör. Grundaren följer varje drag i partiet, medan investeraren kanske granskar ställningen en gång i kvartalet – men ändå känner sig tvungen att komma med råd. 441

Poängen var inte att investerare saknar värde. Problemet uppstår när de överskattar hur mycket de förstår av ett företag som de inte själva driver. För Kalanick är ”gör ingen skada” därför en hög ribba: en investerare behöver inte lösa varje problem, men bör undvika att göra en erfaren operatör mindre effektiv.

Rådet till grundare: gör kapitaljakten strategisk

Trots sin hårda syn på många investerare rekommenderade Kalanick inte grundare att helt undvika riskkapital. Hans råd var i stället taktiskt:

• Förfina pitchen tills möjligheten känns självklar. Presentationen ska göra bolagets potential och genomförandekraft svåra att ignorera.
• Styr processen. Om flera investerare visar trovärdigt intresse kan det skapa konkurrens och bättre förhandlingsläge, i stället för att grundaren blir beroende av ett enda bolag.
• Berätta tillräckligt – men inte allt. Grundaren måste visa insikt och bygga förtroende utan att avslöja fler strategiska detaljer än nödvändigt.

Den sista punkten är särskilt viktig inom snabbföränderliga områden som AI. Detaljer som övertygar en investerare kan samtidigt fungera som konkurrensinformation. Den bredare lärdomen är att se kapitalanskaffning som en strategisk process, inte som en rad lösa samtal över en kopp kaffe.

Därför återkommer Benchmark och Bill Gurley

Kalanicks bitterhet mot Benchmark har sina rötter i styrelsebråket 2017, som slutade med att han lämnade posten som Ubers vd. TechCrunch beskriver konflikten med den inflytelserika investeraren Bill Gurley som central för Kalanicks relation till riskkapitalbranschen. 2

En samtida rapport från Reuters dokumenterade också hur Benchmark stämde Kalanick för att få bort honom från Ubers styrelse och frånta honom möjligheten att utse tre styrelseledamöter. 17

I Kalanicks egen version började relationen med Gurley försämras efter oenighet om Ubers kapitalanskaffning och värderingsplaner. Till slut slutade de kommunicera med varandra, enligt rapporteringen om intervjun. 32

Det innebär inte att Kalanicks berättelse är en neutral redogörelse för konflikten. Men det förklarar varför han ser valet av investerare som en fråga om styrning och personligt förtroende – inte bara som ett sätt att få in pengar.

Han beskriver sig inte som ett fullständigt offer

En mer anmärkningsvärd del av Kalanicks tillbakablick var att han försökte undvika en renodlad offerberättelse. Han medgav att han inte lyckades hantera de många missnöjda relationer som byggdes upp kring honom. Han kopplade också sin intensiva och konfrontativa ledarstil till den ekonomiska osäkerhet han upplevde när han byggde sitt tidigare bolag Red Swoosh.

Kalanicks egen tolkning är att han inte bröt mot regler, men att han gång på gång opererade för nära gränsen för ett bolag av Ubers storlek och synlighet. Det är självkritik, men inte detsamma som att acceptera varje anklagelse eller förklaring kring Ubers kris. Samtida rapportering kopplade hans avgång till anklagelser om sexuella trakasserier, diskriminering och en destruktiv arbetsmiljö. 12

Resultatet är en medvetet komplicerad bild: Kalanick erkänner ledarskapsmässiga och politiska misslyckanden, men avvisar fortfarande det han ser som en alltför förenklad förklaring till varför Ubers styrelse tappade förtroendet för honom.

En större konflikt om grundarens kontroll

Kalanicks kommentarer passar in i en återkommande konflikt i Silicon Valley. Investerare kan först lockas av en grundare just för att personen är aggressiv, snabb och beredd att utmana etablerade marknader. När bolaget växer kan samma egenskaper däremot uppfattas som risker – särskilt när verksamheten behöver mer formell styrning, starkare interna kontroller eller en annan typ av ledarskap.

Då uppstår en svår fråga för båda sidor: försöker investerarna lösa ett verkligt styrningsproblem, eller använder de bolagets tillväxt för att ta större kontroll än grundaren räknat med? Kalanicks erfarenhet ger ett svar, men de tillgängliga redogörelserna fastslår inte en enda oomtvistad förklaring till styrelsebråket på Uber.

Mark Pincus förnyade kritik mot Accel visar varför frågan fortsätter att engagera. Pincus har hävdat att Accel försökte ersätta honom som vd för Support.com trots bolagets tillväxt och framsteg mot en börsnotering. Det är Pincus version av händelserna, inte ett oberoende fastställt konstaterande om Accels agerande. 18

Atoms gör motsägelsen tydlig

Kalanicks nya bolag gör spänningen i resonemanget omöjlig att missa. Andreessen Horowitz lyfte fram hans samtal samtidigt som riskkapitalbolaget ledde Atoms finansieringsrunda på 1,7 miljarder dollar. Ben Horowitz gick in i styrelsen. 25

Även Uber deltog och knöt därmed Kalanick till bolaget han var med och grundade – samma bolag som han lämnade 2017 efter att ha tvingats bort som vd. 912

Kalanick är alltså inte principiellt emot finansiering. Hans hållning är mer selektiv: kapital kan vara nödvändigt, men grundare bör vara försiktiga med att ge investerare inflytande som de inte har förtjänat genom gott omdöme och återhållsamhet.

Vad grundare kan ta med sig

Den mest praktiska lärdomen från intervjun är inte att kopiera Kalanicks ledarstil eller tolka varje investerarkonflikt som en konspiration. Det är att skilja mellan tre beslut som ofta klumpas ihop:

1. Vem ska bidra med pengarna?
2. Vem ska få makt på styrelsenivå?
3. Vem har det operativa omdömet att hjälpa till när läget förändras?

Ett välkänt namn kan vara värdefullt för kapitalanskaffning, rekrytering eller framtida introduktioner. Det gör dock inte automatiskt investeraren till en bra operativ partner. Grundare bör undersöka hur en potentiell investerare agerar vid oenighet, vilken information investeraren förväntar sig, hur styrelserättigheterna är utformade och om incitamenten förblir förenliga när bolaget växer.

Kalanicks berättelse är särskilt avslöjande eftersom den förenar en hård dom över riskkapitalet med en framgångsrik återkomst till storskalig kapitalanskaffning. Det är just där motsägelsen blir intressant: han vill fortfarande ha tillgång till kapital och inflytelserika partners – men han vill att grundaren, inte investeraren, ska behålla det avgörande inflytandet över hur bolaget byggs.