Noterbart är att det nuvarande trycket vänder en tidigare trend: under senare delen av 2025 och början av 2026 hade fabriksinköpen i Nordamerika och Europa minskat, vilket signalerade en försämrad konjunkturutsikt för västerländska varuproducenter . Den senaste tidens lagerökning tyder på att tillverkarna förbereder sig för en osäker andra halva av 2026.

Proximas Global Supply Chain Resilience Outlook (juli 2026)

Proxima, som ingår i Bain & Company, har undersökt över 500 vd:ar på företag med en årlig omsättning på över 500 miljoner USD i fem länder . Resultaten blottlägger en kritisk klyfta mellan vd:arnas uppfattning om risk och den faktiska beredskapen.

Vd:arnas risktagande – utbredd sårbarhet

• 51 % av vd:arna uppger att deras företag inte skulle kunna upprätthålla normal verksamhet i mer än tre veckor om en allvarlig leveransstörning inträffade i dag .
• Färre än 40 % av företagen har för närvarande realtidsinsyn i sina leveranskedjor, vilket innebär att de flesta är i blindo under störningar .
• 45 % av vd:arna rapporterar att deras företag redan har drabbats av en cyberrelaterad leveransstörning under de senaste två åren .

Viljan att betala en premie för motståndskraft

Undersökningen visar att motståndskraft har gått från att vara en kostnadsfråga till en prioriterad fråga i styrelserummet:

• Nästan 100 % av vd:arna förväntar sig att betala mer för ökad motståndskraft i leveranskedjan .
• 72 % av vd:arna uppger att de skulle acceptera kostnadsökningar från leverantörer i utbyte mot starkare garantier om motståndskraft .
• Den genomsnittliga acceptabla premien var 17,3 % – vilket innebär att vd:arna ser en kostnadsökning på cirka 17 % som ett acceptabelt pris för ökad motståndskraft .

Regional jämförelse: Singapore leder i beredskap

Företag baserade i Singapore uppvisade den starkaste motståndskraften globalt. Enligt undersökningen skulle 23 % av Singapores företag kunna upprätthålla verksamheten i 4–6 månader efter en allvarlig chock, jämfört med endast 13 % av företagen globalt. Chris Hampden, senior vice president på Proxima, konstaterade att ”Singapores prestation visar hur handelsbaserade ekonomier omformar sin strategi för leveranskedjan som svar på förändrade globala dynamiker” .

Vad resultaten innebär för strategin kring leveranskedjan

Sammantaget visar GEP- och Proxima-rapporterna en tydlig spänning: volatiliteten i leveranskedjan är hög och ihållande, de flesta företag är farligt oförberedda på en chock, men vd:arnas vilja att investera i motståndskraft har aldrig varit starkare.

För inköps- och leveranskedjechefer skapar detta ett handlingsbart fönster. Data tyder på att investeringar i realtidsinsyn, diversifierad sourcing och starkare leverantörspartnerskap – samtidigt som man accepterar den genomsnittliga kostnadsökningen på 17,3 % som vd:arna är villiga att betala – kan överbrygga klyftan mellan nuvarande sårbarhet och den motståndskraft som styrelserna nu kräver.

Noterbart är att det nuvarande trycket vänder en tidigare trend: under senare delen av 2025 och början av 2026 hade fabriksinköpen i Nordamerika och Europa minskat, vilket signalerade en försämrad konjunkturutsikt för västerländska varuproducenter . Den senaste tidens lagerökning tyder på att tillverkarna förbereder sig för en osäker andra halva av 2026.

Proximas Global Supply Chain Resilience Outlook (juli 2026)

Proxima, som ingår i Bain & Company, har undersökt över 500 vd:ar på företag med en årlig omsättning på över 500 miljoner USD i fem länder . Resultaten blottlägger en kritisk klyfta mellan vd:arnas uppfattning om risk och den faktiska beredskapen.

Vd:arnas risktagande – utbredd sårbarhet

• 51 % av vd:arna uppger att deras företag inte skulle kunna upprätthålla normal verksamhet i mer än tre veckor om en allvarlig leveransstörning inträffade i dag .
• Färre än 40 % av företagen har för närvarande realtidsinsyn i sina leveranskedjor, vilket innebär att de flesta är i blindo under störningar .
• 45 % av vd:arna rapporterar att deras företag redan har drabbats av en cyberrelaterad leveransstörning under de senaste två åren .

Viljan att betala en premie för motståndskraft

Undersökningen visar att motståndskraft har gått från att vara en kostnadsfråga till en prioriterad fråga i styrelserummet:

• Nästan 100 % av vd:arna förväntar sig att betala mer för ökad motståndskraft i leveranskedjan .
• 72 % av vd:arna uppger att de skulle acceptera kostnadsökningar från leverantörer i utbyte mot starkare garantier om motståndskraft .
• Den genomsnittliga acceptabla premien var 17,3 % – vilket innebär att vd:arna ser en kostnadsökning på cirka 17 % som ett acceptabelt pris för ökad motståndskraft .

Regional jämförelse: Singapore leder i beredskap

Företag baserade i Singapore uppvisade den starkaste motståndskraften globalt. Enligt undersökningen skulle 23 % av Singapores företag kunna upprätthålla verksamheten i 4–6 månader efter en allvarlig chock, jämfört med endast 13 % av företagen globalt. Chris Hampden, senior vice president på Proxima, konstaterade att ”Singapores prestation visar hur handelsbaserade ekonomier omformar sin strategi för leveranskedjan som svar på förändrade globala dynamiker” .

Vad resultaten innebär för strategin kring leveranskedjan

Sammantaget visar GEP- och Proxima-rapporterna en tydlig spänning: volatiliteten i leveranskedjan är hög och ihållande, de flesta företag är farligt oförberedda på en chock, men vd:arnas vilja att investera i motståndskraft har aldrig varit starkare.

För inköps- och leveranskedjechefer skapar detta ett handlingsbart fönster. Data tyder på att investeringar i realtidsinsyn, diversifierad sourcing och starkare leverantörspartnerskap – samtidigt som man accepterar den genomsnittliga kostnadsökningen på 17,3 % som vd:arna är villiga att betala – kan överbrygga klyftan mellan nuvarande sårbarhet och den motståndskraft som styrelserna nu kräver.