Только 7% финдиректоров видят высокую отдачу от ИИ — вот что Gartner советует исправить финансовым лидера...

Этот дисбаланс — фундаментальная причина сохранения разрыва в рентабельности. Многие финансовые организации финансируют постепенное повышение эффективности, одновременно недоинвестируя в ИИ-приложения, напрямую связанные с ростом выручки, стратегическими решениями и конкурентной дифференциацией . Посыл Gartner был прямым: финдиректора путают внедрение ИИ с созданием ценности, и эти рамки нужно срочно менять .

Трёхфазная дорожная карта для ИИ в финансах

Чтобы помочь финдиректорам вырваться из ловушки пилотных проектов и выстроить значимую отдачу, Gartner рекомендовал структурированный трёхшаговый подход :

1. Определить видение и оценить зрелость — Финансовые лидеры должны сначала сформулировать четкое видение того, как должна выглядеть финансовая функция с поддержкой ИИ. Это видение должно отвечать на три вопроса: каково желаемое конечное состояние, как ИИ поможет достичь корпоративных целей и какую конкретную ценность принесет бизнесу? Оценка зрелости затем помогает выявить пробелы в способностях, которые необходимо закрыть, прежде чем ИИ сможет дать эту ценность .

2. Построить дорожную карту — Когда видение и базовый уровень зрелости ясны, финдиректорам следует преобразовать их в конкретную дорожную карту внедрения ИИ в финансах. Эта карта должна охватывать культуру, управление, навыки и данные — а не только технологии — и определять сфокусированный портфель сценариев использования для приоритизации, пилотирования и последующего масштабирования .

3. Выполнять и масштабировать сценарии — Финальная фаза переводит планирование в дисциплинированное исполнение. Вместо погони за десятками разрозненных пилотов финансовым командам нужно масштабировать меньшее количество приоритетных сценариев, имеющих ясный путь к реализованной бизнес-ценности .

Остерегайтесь «случайной фабрики» из слишком большого числа пилотов

Одно из самых резких предостережений Gartner на симпозиуме было адресовано распространенной ошибке: «случайной фабрике». Она возникает, когда организации относятся к ИИ как к набору отдельных инструментов, а не как к взаимосвязанной системе, что ведет к бесконтрольному размножению пилотных проектов без четкого пути в промышленную эксплуатацию .

Цифры подчеркивают серьезность проблемы. Данные, представленные в материалах, связанных с Gartner, на симпозиуме, показали, что 59% ИИ-инициатив не доходят до стадии внедрения, оставляя потенциальную ценность навечно запертой в пилотной фазе . Вместо этого Gartner посоветовал финдиректорам ограничить количество активных пилотов, сосредоточиться на сценариях с доступными данными и быстрой окупаемостью и строить управляемые, интегрированные ИИ-системы, которые действительно можно масштабировать .

Не ждите эффективности, чтобы заняться более ценными результатами

Пожалуй, самый парадоксальный совет Gartner заключался в том, что не следует рассматривать сценарии использования, ориентированные на производительность, как обязательное предварительное условие для перехода к более ценным ИИ-результатам. Эксперты прямо призвали финдиректоров выйти за рамки автоматизации существующих задач и инвестировать напрямую в сценарии, завязанные на существенные бизнес-проблемы — даже если эти проекты выглядят рискованнее или их сложнее измерить традиционными формулами рентабельности .

Выступая на симпозиуме, аналитики Gartner велели финдиректорам перестать искать одну-единственную формулу ROI и вместо этого построить сбалансированный портфель ИИ-ставок: продуктивные сценарии, автоматизирующие рутинные задачи; целевые улучшения процессов, оптимизирующие конкретные рабочие потоки; и выборочные трансформационные ставки, способные изменить бизнес-модели . Приведенная Gartner аналогия с путешествиями была запоминающейся: рутинные поездки (повышение продуктивности), целевые экспедиции (улучшение процессов) и амбициозные путешествия (трансформация) — все они должны быть в портфеле, но служат они совершенно разным целям и требуют разных критериев оценки .

Фундамент зрелости под дорожной картой

В основе трёхфазной дорожной карты Gartner лежит более широкий набор измерений зрелости ИИ, выходящий далеко за рамки простых метрик внедрения. Эта структура охватывает семь областей способностей: стратегия, ценность, организация, люди и культура, управление, инжиниринг и данные .

Для финдиректоров практический вывод очевиден. Организация не может просто купить ИИ-инструменты и объявить о зрелости. Реальный прогресс требует систематических инвестиций во все семь измерений — построения бизнес-ориентированной ИИ-стратегии, надлежащего управления данными, переквалификации имеющихся финансовых кадров и создания организационных структур, поддерживающих ИИ в масштабе, а не в изолированных экспериментах . Организации, получающие самую сильную отдачу, отметил Gartner, — это те, кто целенаправленно внедряет ИИ в сценариях, связанных с клиентами, продуктами и принятием решений, а не те, кто просто тратит больше всех денег .

Итог симпозиума: финансы внедрили ИИ быстрее, чем научились на нем зарабатывать. Чтобы сократить этот разрыв, финдиректорам необходимо перебалансировать расходы, навести порядок в своих ИИ-портфелях и измерять успех реализованными бизнес-результатами, а не количеством развернутых инструментов.