A venda de US$ 2,5M em Bitcoin da Strategy que gerou uma briga de US$ 85M na Polymarket e uma provocação da rival

Por que o CEO Phong Le chamou a venda de um teste, e não uma necessidade de caixa

Dez dias após a divulgação, o CEO da Strategy, Phong Le, apareceu no programa Power Lunch da CNBC para explicar a lógica por trás da venda. Ele foi categórico: a empresa não estava desesperada por dinheiro para pagar dividendos de suas ações preferenciais, como algumas manchetes sugeriram inicialmente. Em vez disso, Le traçou três objetivos estratégicos explícitos :

• Testar processos internos. “É muito mais fácil para nós, em termos de processo, comprar Bitcoin do que vender”, reconheceu Le. A empresa nunca havia praticado significativamente a execução de uma venda de Bitcoin em escala, e essa transação minúscula foi um simulado para garantir que suas operações de tesouraria funcionassem perfeitamente quando necessário .
• “Vacinar” o mercado. Ao vender apenas 0,004% de suas participações, a Strategy queria provar que uma pequena alienação não sinaliza uma saída estratégica. “Achamos que seria bom vacinar o mercado para que ele entenda que estamos dispostos a vender Bitcoin quando precisarmos”, disse Le, acrescentando que queria evitar um colapso nas ações da MSTR, movido pelo pânico, caso a empresa precisasse vender um lote maior no futuro .
• Capturar prejuízos fiscais. A venda permitiu à Strategy realizar perdas contábeis ao longo do tempo, um benefício fiscal sem relação com qualquer crise de liquidez .

Le enfatizou que os US$ 2,5 milhões em receita eram triviais em comparação com o enorme tesouro da empresa e que a Strategy continua sendo uma “compradora líquida” de Bitcoin. De fato, a empresa comprou mais de 1.500 BTC adicionais cerca de uma semana após a venda, reforçando que o movimento foi um exercício tático, e não uma mudança de convicção .

“Não tínhamos necessidade [de vender], mas é algo importante a se fazer”, disse Le. Os fundos foram redirecionados para cobrir distribuições de ações preferenciais perpétuas da empresa — um mecanismo contábil, não um sinal de socorro .

A compra-espelho coincidente da Strive: a rivalidade se intensifica

Se a venda da Strategy foi um teste operacional silencioso, a Strive, Inc. fez questão de tornar a resposta barulhenta.

Poucos dias após o registro da Strategy na SEC, a empresa de tesouraria de Bitcoin sediada em Dallas (Texas, EUA) revelou que, entre 2 e 7 de junho de 2026, comprou exatamente 32 Bitcoins a um custo médio de aproximadamente US$ 63.911 por moeda — gastando cerca de US$ 2,1 milhões . A quantidade idêntica não foi um acidente. Analistas e observadores de criptomoedas imediatamente descreveram o ato como uma “compra-espelho” deliberada, um tiro simbólico contra a maior empresa de Bitcoin do setor .

Fundada por Vivek Ramaswamy e liderada pelo CEO Matt Cole, a Strive vem acumulando Bitcoin rapidamente ao longo de 2026, posicionando-se como uma empresa de tesouraria de ativos digitais de “nova geração”. A compra-espelho sinalizou que a Strive estava pronta e disposta a absorver qualquer Bitcoin que a Strategy pudesse vender — transformando um teste operacional em uma vitória de relações públicas. A narrativa na corrida corporativa pelo Bitcoin era clara: enquanto a Strategy dava seu primeiro passo hesitante para vender, sua rival menor e agressiva continuava apenas comprando .

A briga de US$ 85 milhões na Polymarket: quando um ‘Sim’ se tornou um ‘Não’

Enquanto os rivais corporativos disputavam a vantagem narrativa, uma batalha muito mais confusa acontecia na Polymarket.

A plataforma hospedava um contrato perguntando: “A MicroStrategy vende algum Bitcoin até 31 de maio de 2026?” com um prazo final às 23h59 (horário do leste dos EUA) do dia 31 de maio . O mercado atraiu mais de US$ 85 milhões em volume de negociação, tornando-se um dos contratos mais observados da Polymarket .

A Strategy executou inegavelmente sua venda de 32 BTC entre 26 e 31 de maio — bem dentro do prazo do mercado. No entanto, a venda não foi confirmada publicamente até o registro na SEC em 1º de junho, que chegou após o prazo final de 31 de maio .

Essa lacuna de tempo gerou uma disputa furiosa :

• O time do ‘Sim’ argumentava que as regras de resolução do mercado eram baseadas no evento: “Este mercado será resolvido como ‘Sim’ se a MicroStrategy vender qualquer um de seus Bitcoins até as 23h59 ET.” A venda comprovadamente ocorreu dentro dessa janela, conforme confirmado pelo próprio formulário 8-K da Strategy, que declarou que a venda ocorreu “em 31 de maio de 2026, às 16h, horário do leste” .
• A Polymarket e o time do ‘Não’ rebateram que nenhuma informação da própria Strategy, dados on-chain ou reportagens confiáveis confirmaram a venda dentro do período do mercado. “A confirmação obtida fora do prazo do mercado não se qualifica”, declarou a plataforma .

A disputa escalou para o Oráculo Otimista UMA, o sistema de arbitragem descentralizada da Polymarket. Após duas resoluções propostas como “Não” terem sido contestadas, os detentores de tokens UMA foram chamados a votar. Em um resultado decisivo, 98,6% do poder de voto apoiou o “Não”, resolvendo o mercado a favor daqueles que apostaram que a Strategy não venderia até o prazo — apesar de a venda ter de fato ocorrido .

Por que a resolução foi importante

O resultado da Polymarket levantou questões desconfortáveis sobre os mercados de previsão descentralizados e como eles lidam com casos limites .

• Momento vs. verdade. O mercado foi resolvido com base no momento da divulgação pública, e não na ocorrência factual do evento. Para um sistema de oráculo que se apresenta como buscador da verdade, esse foi um resultado controverso que deixou os detentores de tokens “Sim” com posições sem valor .
• A influência das baleias. Críticos apontaram para os riscos das votações ponderadas por tokens. Um observador notou que as dez maiores carteiras normalmente detêm mais da metade dos votos em disputas da UMA, e em uma em cada cinco disputas, um eleitor tinha uma participação financeira direta no contrato . Neste caso, aqueles que detinham tokens “Não” eram em grande parte as mesmas pessoas que decidiam o resultado como eleitores da UMA, um arranjo que os críticos chamaram de um padrão, não uma falha isolada .
• Um mercado dividido. A Polymarket resolveu o contrato de maio como