É importante notar que essa tensão atual inverte uma tendência anterior: no final de 2025 e início de 2026, as compras das fábricas norte-americanas e europeias estavam em declínio, sinalizando uma perspectiva de curto prazo deteriorante para os produtores de bens ocidentais . O recente aumento nos estoques sugere que os fabricantes estão se preparando para um segundo semestre de 2026 volátil.

Pesquisa Global de Resiliência da Cadeia de Suprimentos (Proxima) — Julho de 2026

A Proxima, uma empresa da Bain & Company, entrevistou mais de 500 CEOs de empresas com receita anual superior a US$ 500 milhões em cinco países . Os resultados expõem uma lacuna crítica entre a percepção de risco dos CEOs e a preparação real.

Exposição ao Risco dos CEOs: Fragilidade Generalizada

• 51% dos CEOs disseram que seus negócios não conseguiriam manter operações normais por mais de três semanas se um grande choque na cadeia de suprimentos ocorresse hoje .
• Menos de 40% das empresas têm visibilidade em tempo real em suas cadeias de suprimentos, deixando a maioria no escuro durante rupturas .
• 45% dos CEOs relataram que sua empresa já sofreu uma ruptura na cadeia de suprimentos causada por ataques cibernéticos nos últimos dois anos .

Disposição para Pagar um Prêmio por Resiliência

A pesquisa mostra que a resiliência saiu do centro de custos para se tornar uma prioridade nos conselhos de administração:

• Quase 100% dos CEOs esperam pagar mais por maior resiliência na cadeia de suprimentos .
• 72% dos CEOs disseram que aceitariam aumentos de custos de fornecedores em troca de garantias de resiliência mais fortes .
• O prêmio médio aceitável foi de 17,3% — ou seja, os CEOs consideram um aumento de aproximadamente 17% nos custos de suprimento como um preço aceitável para obter maior resiliência .

Comparação Regional: Cingapura Lidera em Preparação

As empresas de Cingapura relataram a resiliência mais forte globalmente. De acordo com a pesquisa, 23% das empresas cingapurianas conseguiriam sustentar operações por 4 a 6 meses após um grande choque, em comparação com apenas 13% das empresas globalmente. Chris Hampden, vice-presidente sênior da Proxima, observou que "o desempenho de Cingapura demonstra como as economias baseadas em comércio estão remodelando a estratégia da cadeia de suprimentos em resposta às dinâmicas globais em mudança" .

O Que Esses Resultados Significam para a Estratégia da Cadeia de Suprimentos

Em conjunto, os relatórios da GEP e da Proxima destacam uma tensão clara: a volatilidade da cadeia de suprimentos é alta e persistente, a maioria das empresas está perigosamente despreparada para um choque, mas a disposição dos executivos para investir em resiliência nunca foi tão forte.

Para líderes de compras e cadeia de suprimentos, isso cria uma janela de ação. Os dados sugerem que investir em visibilidade em tempo real, diversificação de fontes e parcerias mais fortes com fornecedores — aceitando o aumento de custo médio de 17,3% que os CEOs estão dispostos a pagar — pode fechar a lacuna entre a fragilidade atual e a resiliência que os conselhos agora exigem.

É importante notar que essa tensão atual inverte uma tendência anterior: no final de 2025 e início de 2026, as compras das fábricas norte-americanas e europeias estavam em declínio, sinalizando uma perspectiva de curto prazo deteriorante para os produtores de bens ocidentais . O recente aumento nos estoques sugere que os fabricantes estão se preparando para um segundo semestre de 2026 volátil.

Pesquisa Global de Resiliência da Cadeia de Suprimentos (Proxima) — Julho de 2026

A Proxima, uma empresa da Bain & Company, entrevistou mais de 500 CEOs de empresas com receita anual superior a US$ 500 milhões em cinco países . Os resultados expõem uma lacuna crítica entre a percepção de risco dos CEOs e a preparação real.

Exposição ao Risco dos CEOs: Fragilidade Generalizada

• 51% dos CEOs disseram que seus negócios não conseguiriam manter operações normais por mais de três semanas se um grande choque na cadeia de suprimentos ocorresse hoje .
• Menos de 40% das empresas têm visibilidade em tempo real em suas cadeias de suprimentos, deixando a maioria no escuro durante rupturas .
• 45% dos CEOs relataram que sua empresa já sofreu uma ruptura na cadeia de suprimentos causada por ataques cibernéticos nos últimos dois anos .

Disposição para Pagar um Prêmio por Resiliência

A pesquisa mostra que a resiliência saiu do centro de custos para se tornar uma prioridade nos conselhos de administração:

• Quase 100% dos CEOs esperam pagar mais por maior resiliência na cadeia de suprimentos .
• 72% dos CEOs disseram que aceitariam aumentos de custos de fornecedores em troca de garantias de resiliência mais fortes .
• O prêmio médio aceitável foi de 17,3% — ou seja, os CEOs consideram um aumento de aproximadamente 17% nos custos de suprimento como um preço aceitável para obter maior resiliência .

Comparação Regional: Cingapura Lidera em Preparação

As empresas de Cingapura relataram a resiliência mais forte globalmente. De acordo com a pesquisa, 23% das empresas cingapurianas conseguiriam sustentar operações por 4 a 6 meses após um grande choque, em comparação com apenas 13% das empresas globalmente. Chris Hampden, vice-presidente sênior da Proxima, observou que "o desempenho de Cingapura demonstra como as economias baseadas em comércio estão remodelando a estratégia da cadeia de suprimentos em resposta às dinâmicas globais em mudança" .

O Que Esses Resultados Significam para a Estratégia da Cadeia de Suprimentos

Em conjunto, os relatórios da GEP e da Proxima destacam uma tensão clara: a volatilidade da cadeia de suprimentos é alta e persistente, a maioria das empresas está perigosamente despreparada para um choque, mas a disposição dos executivos para investir em resiliência nunca foi tão forte.

Para líderes de compras e cadeia de suprimentos, isso cria uma janela de ação. Os dados sugerem que investir em visibilidade em tempo real, diversificação de fontes e parcerias mais fortes com fornecedores — aceitando o aumento de custo médio de 17,3% que os CEOs estão dispostos a pagar — pode fechar a lacuna entre a fragilidade atual e a resiliência que os conselhos agora exigem.