Por que as apostas da Singapore Airlines em outras companhias aéreas decepcionaram — e por que a Air India ainda importa

Para a Singapore Airlines (SIA), investir em companhias de outros países é uma forma de alcançar passageiros e rotas que sua operação a partir de Singapura não atenderia da mesma maneira. O risco é assumir uma parcela dos prejuízos da parceira sem ter controle suficiente para mudar seus rumos — ou sem obter as autorizações de voo que motivaram o negócio. Sua participação de 25,1% na Air India recoloca esse dilema no centro da estratégia. 1718

O que aconteceu com os investimentos anteriores?

A Virgin Atlantic mostra como uma aposta pode perder seu principal objetivo. Em 1999, a SIA pagou £600 milhões por 49% da companhia britânica, na expectativa de conseguir autorização para operar rotas transatlânticas saindo de Londres. A autorização não veio. Em 2012, vendeu a participação à Delta Air Lines por £224 milhões. A diferença entre os preços de compra e venda, isoladamente, não revela o retorno total do investimento. 17

Na Air New Zealand, o problema foi a diluição da participação. A SIA havia adquirido 25% da empresa, mas sua fatia encolheu depois que o governo da Nova Zelândia a socorreu e assumiu o controle acionário em 2001. 17

Já a exposição à Tigerair Australia e à Virgin Australia colocou a SIA diante da concorrência acirrada no mercado australiano. A NokScoot, empreendimento conjunto na Tailândia, também enfrentava pressão competitiva antes do colapso das viagens durante a pandemia. A Virgin Australia entrou em administração nesse período. Não se trata, portanto, de um único tipo de fracasso: disputas de mercado, fragilidade financeira e um choque excepcional pesaram de formas diferentes. 17

Por que ter uma fatia minoritária complica a decisão?

Uma participação minoritária permite acompanhar o crescimento da rede de outra companhia, mas não garante poder para determinar sua frota, seus custos ou sua resposta à concorrência. Se ela precisar de capital, o investidor pode ter de escolher entre colocar mais dinheiro e aceitar a redução de sua participação — como ocorreu com a SIA na Air New Zealand. Regras para operar rotas e acontecimentos externos também podem frustrar o plano original. 17

Por que a Air India continua relevante?

Com 25,1% da Air India, a SIA tem uma via para alcançar passageiros em voos domésticos na Índia e em viagens internacionais feitas por centros de conexão indianos. A lógica é crescer por mais de um centro de operações, sem depender exclusivamente de novas rotas via Singapura. Mas acesso a um mercado amplo não é sinônimo de retorno financeiro. Os prejuízos da Air India e a notícia de que ela buscava US$ 1,5 bilhão em novos recursos de seus acionistas, entre eles a SIA, intensificaram o debate sobre o custo dessa estratégia. 18

A questão decisiva não é apenas se há espaço para crescer na Índia. É se a Air India conseguirá melhorar seus resultados e gerar benefícios para a rede da SIA suficientes para justificar a participação atual e possíveis aportes adicionais.

Há caminhos para crescer sem comprar outra companhia?

A SIA pode buscar mais passageiros em conexão por Singapura e ampliar seu alcance por meio de codeshare — acordo pelo qual companhias comercializam voos operados por uma delas —, empreendimentos conjuntos e outras parcerias comerciais. Essas opções não eliminam riscos nem oferecem necessariamente a mesma influência de uma participação acionária. Em compensação, não exigem, por si só, assumir uma fatia dos prejuízos da parceira.

A Qatar Airways oferece uma comparação, não uma receita pronta. Ela associou sua proposta de comprar 25% da Virgin Australia a uma parceria mais ampla, com voos destinados a alimentar sua rede via Doha. Também encerrou sua participação na Cathay Pacific após oito anos. Para a SIA, a lição é definir o ganho concreto que cada investimento deve trazer à sua rede, reavaliar quanto capital será necessário para alcançá-lo e estar disposta a mudar de rumo caso a justificativa para ser acionista enfraqueça. 1315