Travis Kalanick uważa, że tylko 1 proc. inwestorów VC naprawdę pomaga założycielom

Przesłanie Travisa Kalanicka z podcastu Davida Senry nie sprowadzało się do hasła „kapitał wysokiego ryzyka jest zły”. Jego zdaniem założyciele powinni bardzo ostrożnie wybierać inwestorów, którym oddają wpływ na firmę.

Kalanick argumentował, że osoba na co dzień zarządzająca przedsiębiorstwem zna jego problemy i decyzje znacznie lepiej niż inwestor, który zagląda do spółki tylko co jakiś czas. Według jego własnych szacunków zaledwie około 10 proc. inwestorów VC spełnia nawet podstawowy standard „nie szkodzić”, a tylko około 1 proc. zapewnia założycielom naprawdę użyteczną pomoc. 245

W tej ocenie od razu widać jednak napięcie. Niedługo przed rozmową — lub mniej więcej w tym samym okresie — firma Kalanicka Atoms pozyskała 1,7 mld dolarów w rundzie prowadzonej przez Andreessen Horowitz. Ben Horowitz dołączył do rady dyrektorów spółki, a w finansowaniu uczestniczył także Uber. 1225

Założyciel jako arcymistrz szachowy, inwestor jako okazjonalny gracz

Kalanick porównał dobrego operatora, czyli założyciela aktywnie prowadzącego firmę, do arcymistrza szachowego. Inwestora zestawił natomiast z entuzjastą tej gry, który zagląda na szachownicę raz na kilka miesięcy, a mimo to czuje potrzebę skomentowania kolejnego ruchu. 441

Sens tej analogii nie polegał na twierdzeniu, że inwestorzy nie mają żadnej wartości. Problem pojawia się wtedy, gdy przeceniają własną wiedzę o przedsiębiorstwie, którego nie prowadzą. Dla Kalanicka poprzeczka „nie szkodzić” jest więc wbrew pozorom wysoka: inwestor nie musi rozwiązywać każdego problemu, ale nie powinien osłabiać osoby, która zna firmę od środka i odpowiada za jej codzienne działanie.

Kalanick nie radził jednak odrzucać venture capital

Mimo ostrej krytyki wielu inwestorów Kalanick nie przekonywał założycieli, by całkowicie rezygnowali z finansowania VC. Jego podejście do pozyskiwania kapitału było raczej taktyczne i bardzo metodyczne:

• Dopracuj prezentację, aż szansa zacznie wyglądać jak nieunikniona. Pitch powinien jasno pokazywać skalę okazji oraz zdolność zespołu do realizacji planu.
• Kontroluj proces. Wiarygodne zainteresowanie kilku inwestorów może wywołać konkurencję i presję negocjacyjną, zamiast uzależniać założyciela od jednej firmy.
• Mów wystarczająco dużo, ale nie odsłaniaj wszystkiego. Trzeba pokazać rozeznanie i zbudować przekonanie do projektu, nie przekazując przy tym zbędnych szczegółów strategicznych.

Ta ostatnia rada ma szczególne znaczenie w szybko zmieniających się branżach, takich jak sztuczna inteligencja. Szczegółowe informacje przedstawione podczas rozmów z inwestorami mogą stać się także źródłem wiedzy dla konkurencji. Szersza lekcja jest prosta: fundraising to proces strategiczny, a nie seria luźnych spotkań z funduszami.

Skąd niechęć do Benchmark i Billa Gurleya?

Niechęć Kalanicka do funduszu Benchmark ma źródło w konflikcie w radzie Ubera z 2017 r., który zakończył jego kadencję na stanowisku prezesa. TechCrunch opisuje spór z kluczowym inwestorem Billem Gurleyem jako centralny moment w relacji Kalanicka z branżą venture capital. 2 W opublikowanej wówczas relacji Reutersa odnotowano także pozew Benchmarku, który miał doprowadzić do usunięcia Kalanicka z rady Ubera i odebrania mu prawa do obsadzania trzech miejsc w radzie. 17

Własna wersja wydarzeń Kalanicka przedstawia rozpad relacji jako skutek sporów o pozyskiwanie kapitału, przywództwo i wpływ inwestorów. Według relacji z podcastu związek Kalanicka z Gurleyem pogorszył się w wyniku różnic dotyczących planów finansowania i wyceny Ubera, aż obaj przestali ze sobą rozmawiać. 32

Jego utrzymująca się złość nie czyni tej relacji neutralnym opisem konfliktu. Wyjaśnia jednak, dlaczego Kalanick postrzega wybór inwestora jako kwestię ładu korporacyjnego i osobistego zaufania, a nie tylko sposób na zdobycie pieniędzy.

Były szef Ubera nie przedstawił się jako całkowita ofiara

Jednym z ciekawszych elementów wspomnień Kalanicka była próba uniknięcia czysto ofiarniczej narracji. Przyznał, że nie potrafił odpowiednio zarządzać narastającą liczbą niezadowolonych relacji wokół siebie. Połączył też swój intensywny i konfrontacyjny styl zarządzania z finansową niepewnością, której doświadczał podczas budowy wcześniejszej firmy Red Swoosh.

Jego interpretacja jest następująca: nie łamał zasad, ale wielokrotnie zbliżał się do granicy, co w przypadku firmy o skali i widoczności Ubera było szczególnie ryzykowne. To forma samokrytyki, ale nie oznacza przyjęcia wszystkich zarzutów ani każdej interpretacji kryzysu Ubera. Ówczesne relacje wiązały odejście Kalanicka ze skargami dotyczącymi molestowania seksualnego, dyskryminacji i toksycznej kultury pracy. 12

W efekcie powstaje celowo niejednoznaczny obraz: Kalanick uznaje własne błędy menedżerskie i polityczne, ale nadal odrzuca jego zdaniem zbyt uproszczone wyjaśnienie, dlaczego rada straciła do niego zaufanie.

Szerszy spór o kontrolę założyciela

Komentarze Kalanicka wpisują się w powracający konflikt Doliny Krzemowej. Inwestorzy często wspierają założyciela właśnie dlatego, że jest wyjątkowo agresywny, szybki w działaniu i gotowy podważać status quo. Wraz z rozwojem firmy te same cechy mogą jednak stać się obciążeniem, gdy organizacja potrzebuje bardziej formalnego nadzoru, silniejszych kontroli wewnętrznych albo innego stylu przywództwa.

To prowadzi do trudnego pytania dla obu stron: czy inwestorzy rzeczywiście naprawiają problem z zarządzaniem, czy wykorzystują rozwój spółki, by przejąć większą kontrolę, niż założyciel pierwotnie zakładał? Doświadczenie Kalanicka jest jedną z odpowiedzi, ale dostępne relacje nie ustanawiają jednej, bezspornie potwierdzonej wersji konfliktu w radzie Ubera.

Odnowiona krytyka Marca Pincusa pod adresem Accel pokazuje, dlaczego temat wciąż powraca. Pincus twierdził, że Accel dążył do zastąpienia go na stanowisku prezesa Support.com mimo wzrostu spółki i jej postępów na drodze do debiutu giełdowego. To relacja Pincusa, a nie niezależnie potwierdzone ustalenie dotyczące działań Accel. 18

Finansowanie Atoms uwidacznia sprzeczność

Nowa firma Kalanicka sprawia, że napięcie w jego argumentacji trudno przeoczyć. Andreessen Horowitz promował jego rozmowę, a jednocześnie prowadził rundę finansowania Atoms o wartości 1,7 mld dolarów. Ben Horowitz dołączył do rady spółki. 25 W rundzie uczestniczył również Uber, co ponownie połączyło Kalanicka z firmą, którą współtworzył i którą opuścił w 2017 r. 912

Kalanick nie jest więc przeciwnikiem finansowania jako takiego. Jego stanowisko jest bardziej selektywne: kapitał może być niezbędny, ale założyciele powinni uważać, by nie oddawać inwestorom wpływu, na który nie zasłużyli trafnym osądem i powściągliwością.

Co z tej rozmowy mogą wyciągnąć założyciele?

Najbardziej praktyczna lekcja Kalanicka nie polega na kopiowaniu jego stylu zarządzania ani uznawaniu każdego sporu z inwestorem za dowód spisku. Chodzi o rozdzielenie trzech decyzji, które często zostają połączone w jedną:

1. Kto zapewni pieniądze?
2. Kto otrzyma uprawnienia na poziomie rady dyrektorów?
3. Kto ma doświadczenie operacyjne, by pomóc, gdy sytuacja firmy się zmieni?

Znana marka może ułatwiać pozyskiwanie pracowników, kolejnych inwestorów czy wartościowych kontaktów. Nie oznacza to jednak automatycznie, że dany fundusz będzie dobrym partnerem operacyjnym. Założyciele powinni sprawdzać, jak potencjalny inwestor zachowuje się podczas niezgody, jakich informacji oczekuje, jak skonstruowane są prawa rady oraz czy interesy obu stron pozostaną zbieżne wraz z rozwojem spółki.

Relacja Kalanicka jest szczególnie wymowna, bo łączy ostry wyrok na kapitał wysokiego ryzyka z udanym powrotem do finansowania na ogromną skalę. Ta sprzeczność jest sednem sprawy: Kalanick nadal chce dostępu do pieniędzy i wpływowych partnerów, ale uważa, że to założyciele — nie inwestorzy — powinni zachować decydujący głos w kwestii budowania firmy.