Globalne łańcuchy dostaw pod presją: prezesi gotowi zapłacić 17,3% więcej za odporność, ale 51% firm upadłoby w ciągu 3 tygodni

Co istotne, obecne napięcie odwraca wcześniejszy trend: pod koniec 2025 i na początku 2026 r. zakupy fabryk w Ameryce Północnej i Europie spadały, co sygnalizowało pogarszające się perspektywy dla zachodnich producentów dóbr . Niedawny wzrost gromadzenia zapasów sugeruje, że producenci szykują się na burzliwą drugą połowę 2026 r.

Global Outlook for Supply Chain Resilience od Proxima (lipiec 2026)

Proxima, firma należąca do Bain & Company, przeprowadziła badanie wśród ponad 500 prezesów firm o rocznych przychodach przekraczających 500 milionów dolarów w pięciu krajach . Wyniki ujawniają krytyczną rozbieżność między postrzeganiem ryzyka przez prezesów a rzeczywistym przygotowaniem.

Ekspozycja prezesów na ryzyko: powszechna kruchość

• 51% prezesów stwierdziło, że ich firmy nie byłyby w stanie utrzymać normalnej działalności dłużej niż trzy tygodnie, gdyby dziś nastąpił poważny szok w łańcuchu dostaw .
• Mniej niż 40% firm ma obecnie wgląd w czasie rzeczywistym w swoje łańcuchy dostaw, co oznacza, że większość działa po omacku podczas zakłóceń .
• 45% prezesów poinformowało, że ich firma doświadczyła w ciągu ostatnich dwóch lat zakłóceń w łańcuchu dostaw spowodowanych cyberatakiem .

Gotowość do zapłaty premii za odporność

Badanie pokazuje, że odporność przestała być postrzegana jako koszt, a stała się priorytetem zarządów:

• Niemal 100% prezesów spodziewa się wyższych kosztów w zamian za większą odporność łańcucha dostaw .
• 72% prezesów zadeklarowało, że zaakceptowałoby podwyżki kosztów od dostawców w zamian za silniejsze gwarancje odporności .
• Średnia akceptowalna premia wyniosła 17,3% – prezesi uznają wzrost kosztów dostaw o około 17% za akceptowalną cenę za większą odporność .

Porównanie regionalne: Singapur liderem przygotowania

Firmy z siedzibą w Singapurze wykazały się największą odpornością na świecie. Według badania 23% singapurskich firm mogłoby utrzymać działalność przez 4–6 miesięcy po poważnym szoku, podczas gdy globalnie odsetek ten wynosi zaledwie 13%. Chris Hampden, starszy wiceprezes Proxima, zauważył, że „wyniki Singapuru pokazują, jak gospodarki oparte na handlu przekształcają strategię łańcucha dostaw w odpowiedzi na zmieniającą się dynamikę globalną” .

Co te wyniki oznaczają dla strategii łańcucha dostaw?

Razem raporty GEP i Proxima uwypuklają wyraźne napięcie: zmienność łańcuchów dostaw jest wysoka i trwała, większość firm jest niebezpiecznie nieprzygotowana na szok, ale gotowość kadry kierowniczej do inwestowania w odporność nigdy nie była większa.

Dla specjalistów ds. zakupów i łańcuchów dostaw stwarza to realne okno działania. Dane sugerują, że inwestycje w widoczność w czasie rzeczywistym, zróżnicowane źródła zaopatrzenia i silniejsze partnerstwa z dostawcami – przy jednoczesnym zaakceptowaniu średniego wzrostu kosztów o 17,3%, na który prezesi są gotowi – mogą zamknąć lukę między obecną kruchością a odpornością, której domagają się teraz zarządy.