Singapore Airlines i trudna lekcja inwestowania w inne linie. Dlaczego Air India wciąż ma znaczenie?

Dla Singapore Airlines (SIA) kupno udziałów w zagranicznej linii to sposób na dotarcie do pasażerów, których trudno byłoby pozyskać, rozwijając wyłącznie połączenia przez Singapur. Historia takich inwestycji pokazuje jednak istotny rozdźwięk: właściciel mniejszościowego pakietu może ponosić skutki strat, nie mając pełnej kontroli nad działalnością partnera. Dziś pytanie o bilans korzyści i kosztów wraca za sprawą 25,1-procentowego udziału SIA w Air India. 1718

Co poszło nie tak wcześniej?

Najbardziej wymowny jest przykład Virgin Atlantic. W 1999 r. SIA zapłaciła 600 mln funtów za 49% akcji, licząc na zgodę na loty transatlantyckie z Londynu. Zgody nie uzyskała, a w 2012 r. sprzedała pakiet Delta Air Lines za 224 mln funtów. Samo porównanie ceny zakupu i sprzedaży nie wystarcza jednak do obliczenia całkowitego wyniku tej inwestycji. 17

W Air New Zealand problem był inny. SIA kupiła 25% udziałów, lecz jej pakiet został rozwodniony po tym, jak w 2001 r. rząd Nowej Zelandii uratował przewoźnika i przejął większościową kontrolę. 17

Zaangażowanie w Tigerair Australia i Virgin Australia oznaczało z kolei ekspozycję na wymagający, silnie konkurencyjny rynek australijski. Tajska spółka joint venture NokScoot mierzyła się z presją konkurencyjną, zanim pandemia doprowadziła do załamania podróży. W czasie pandemii Virgin Australia trafiła pod zarząd administratorów. Nie były to identyczne niepowodzenia: znaczenie miały zarówno warunki rynkowe i sytuacja finansowa poszczególnych linii, jak i nadzwyczajny wstrząs dla całej branży. 17

Dlaczego Air India pozostaje ważna?

Strategiczna korzyść z udziału w Air India wykracza poza wyniki samej spółki. Jej siatka połączeń może dać SIA dostęp do podróży krajowych w Indiach oraz do pasażerów korzystających z indyjskich portów przesiadkowych. W takim modelu rozwój grupy nie zależy wyłącznie od dokładania kolejnych lotów przez Singapur. Dostęp do dużego rynku nie jest jednak równoznaczny z rentowną inwestycją. Straty Air India budzą pytania, a doniesienia o poszukiwaniu przez nią nowego kapitału od właścicieli stawiają SIA przed możliwością dalszego zaangażowania finansowego. 18

Kluczowe pytanie brzmi więc nie tylko, czy indyjski rynek będzie rósł, lecz także czy Air India poprawi wyniki na tyle, by uzasadnić dotychczasowy udział SIA i ewentualne kolejne wpłaty.

Czy ekspansja wymaga kupowania udziałów?

Nie. SIA może zabiegać o więcej pasażerów przesiadających się w Singapurze oraz rozwijać współpracę handlową z innymi przewoźnikami — na przykład przez wspólną sprzedaż połączeń pod własnymi numerami lotów, tzw. codeshare. Takie umowy nie usuwają ryzyka biznesowego i nie dają takiego wpływu jak własność, ale pozwalają rozszerzać siatkę bez konieczności obejmowania udziału w stratach partnera.

Porównanie z Qatar Airways podpowiada, jak oceniać podobne decyzje. Katarczycy powiązali planowany zakup 25% Virgin Australia z szerszą współpracą obu linii. Po ośmiu latach wyszli natomiast z inwestycji w Cathay Pacific. Dla SIA wniosek nie brzmi „nigdy nie inwestować”, lecz: jasno określić, co udział ma wnieść do siatki połączeń, ile dalszego kapitału może wymagać i kiedy warto ponownie ocenić sens pozostania właścicielem. 1315