Cyfrowa suwerenność trafia na agendę zarządów

Zależność od chmury, centrów danych, sieci telekomunikacyjnych i innych krytycznych dostawców technologii jest dziś postrzegana jako konkretne zagrożenie dla ciągłości działania, a nie wyłącznie kwestia techniczna. Badanie Capgemini wśród 1 300 menedżerów dużych organizacji i instytucji publicznych w 11 krajach wskazuje, że napięcia geopolityczne, kontrole eksportowe, cyberataki oraz zagrożenia dla infrastruktury telekomunikacyjnej i centrów danych wyraźnie uwypukliły to ryzyko. 1

Temat dla zarządów, nie tylko dla IT

Firmy coraz częściej traktują cyfrową infrastrukturę podobnie jak energię czy fizyczne łańcuchy dostaw. Awaria, ograniczenie usług albo utrata dostępu do strategicznego dostawcy może przerwać podstawowe procesy biznesowe, a odtworzenie ich nie zawsze jest szybkie. Dlatego rośnie rola zarządów w nadzorze nad tym obszarem, planowaniu scenariuszy awaryjnych, mapowaniu zależności i finansowaniu odporności operacyjnej. 1

Nie chodzi przy tym koniecznie o zastąpienie każdego dużego lub zagranicznego dostawcy. Kluczowe jest uniknięcie trwałego uzależnienia: posiadanie wiarygodnych alternatyw, architektury umożliwiającej przenoszenie usług oraz wykonalnego planu wyjścia. 1

Ile trwałaby zmiana dostawcy?

Skala problemu jest widoczna w ocenach czasu potrzebnego na zastąpienie kluczowego partnera technologicznego. Niemal połowa ankietowanych organizacji szacuje, że zajęłoby to od trzech miesięcy do roku. Ponad jedna trzecia spodziewa się, że proces trwałby ponad rok. 1

To wyjaśnia, dlaczego przenośność systemów i danych, alternatywne rozwiązania oraz przygotowane procedury przejścia przestają być detalem architektury IT, a stają się sprawą dla najwyższego kierownictwa.

Suwerenność cyfrowa jako możliwość zastąpienia dostawcy

W tym ujęciu suwerenność cyfrowa oznacza przede wszystkim zastępowalność — zdolność organizacji do zmiany krytycznej technologii lub dostawcy, gdy wymaga tego sytuacja. Nie jest więc z definicji programem nacjonalistycznym ani prostym podziałem na dostawców „krajowych” i „zagranicznych”. 1

Praktyczne pytanie brzmi: czy organizacja potrafi zmienić dostawcę, zachowując ciągłość działania, kontrolę prawną, bezpieczeństwo oraz dostęp do najważniejszych zasobów? 1

Szczególnej ochrony i kontroli wymagają:

• dane własne i wrażliwe;
• modele AI;
• własność intelektualna;
• krytyczne obciążenia i aplikacje, których utrata, migracja lub odtworzenie byłyby trudne.

Airbus jako przykład ograniczania koncentracji ryzyka

Airbus pokazuje, jak taka strategia może wyglądać w praktyce. Koncern zawarł wieloletnią umowę ze Scaleway na infrastrukturę chmurową dla wrażliwych zastosowań przemysłowych i obronnych oraz narzędzi AI. 2

Sens tego podejścia nie sprowadza się do wyboru jednego „właściwego” dostawcy. Chodzi o dywersyfikację, ograniczanie koncentracji ryzyka i zapewnienie, że kluczowe technologie lub obciążenia można przenieść, jeśli usługodawca stanie się niedostępny, zostanie objęty ograniczeniami albo padnie ofiarą ataku. 1

Dostarczone materiały nie podają wiarygodnie odsetka organizacji deklarujących „znaczną ekspozycję” ani udziału tych, które wydzieliły osobny budżet na suwerenność cyfrową. Nie należy więc przypisywać badaniu konkretnych wartości dla tych dwóch wskaźników.