AI nie niszczy miejsc pracy — ale liderzy zawodzą

Dane jasno pokazują, że sama technologia nie powoduje powszechnego spadku popytu na pracę. Jak wynika z badań OECD, udział zatrudnienia w zawodach najbardziej zagrożonych automatyzacją pozostaje niewielki, a w wielu sektorach ekspozycja na AI wiąże się nawet z wyższym wzrostem zatrudnienia .

Firmy obwiniają AI o zwolnienia spowodowane innymi czynnikami

Adecco Group jednoznacznie i publicznie sprzeciwia się narracji, jakoby AI była głównym powodem masowych zwolnień. W relacji Reuters z 23 lipca 2026 r. dyrektor generalny Adecco powiedział, że „AI nie wywoła załamania zatrudnienia” i że chodzi raczej o „zmianę zadań i ról” niż o eliminację etatów .

Głębsza implikacja płynąca z badań Adecco Group jest taka, że niektóre firmy mogą przypisywać zwolnienia AI, podczas gdy ich rzeczywiste przyczyny są pozatechnologiczne — jak restrukturyzacja, cięcia kosztów czy presja makroekonomiczna. Dane OECD to potwierdzają: udział zatrudnienia w zawodach najbardziej zagrożonych automatyzacją jest skromny, a ogólne zatrudnienie bije rekordy, co sugeruje, że nagłówki o zwolnieniach z powodu automatyzacji często maskują inne decyzje biznesowe . Jak zauważa biała księga Adecco Group, AI „szybciej zmienia zadania niż eliminuje miejsca pracy”, a ogólna liczba etatów „prawdopodobnie nie spadnie z powodu AI” .

Nie oznacza to jednak braku zakłóceń. Ten sam raport ostrzega, że najbardziej zagrożone są stanowiska biurowe niższego szczebla, a firmy muszą „przeprojektować role juniorskie, aby chronić potok talentów” . To jednak opowieść o ewolucji, a nie o apokalipsie.

Tylko 3% liderów w pełni przygotowanych na zespoły z AI

Główne, wspólne badanie ManpowerGroup i Adecco Group (22–23 lipca 2026 r.) ujawnia, że tylko 3% organizacji deklaruje, iż ich liderzy są w pełni przygotowani do zarządzania zespołami wykorzystującymi AI . Badanie pokazuje również, że jedynie 17% organizacji cechuje się „zaawansowaną lub transformacyjną gotowością kadrową”, gdzie AI jest głęboko wbudowana w procesy i powiązana z wymiernymi wynikami biznesowymi . Tymczasem 46% starszych menedżerów przyznaje, że jest przygotowanych „tylko w niewielkim stopniu” do prowadzenia ogólnoorganizacyjnej transformacji AI, a 2% deklaruje brak przygotowania .

Inne dane malują równie ponury obraz:

• Osobny raport Adecco Group z maja 2025 r. wykazał, że tylko 10% dyrektorów najwyższego szczebla wierzy, iż ich firmy są gotowe na zakłócenia wywołane AI .
• Badania McKinsey z lipca 2026 r. pokazują, że zaledwie 1% organizacji opisuje swoje wdrożenia AI jako „dojrzałe”, podczas gdy 74% wciąż ma trudności z przełożeniem AI na wymierną wartość .
• Dane Korn Ferry z 2026 r. wskazują, że jedynie 11% specjalistów ds. talentów uważa swój zespół kierowniczy za gotowy na transformację AI .

Wzór jest spójny we wszystkich kluczowych badaniach: inwestycje przyspieszają, ale strona ludzka równania pozostaje daleko w tyle.

Wyzwania związane z gotowością kadrową

W badaniach wybijają się trzy główne wyzwania:

Strach i opór

Badania ManpowerGroup pokazują, że 78% pracowników obawia się utraty pracy z powodu AI, a 63% zgłasza opór wobec narzędzi AI . To nie są marginalne obawy — to dominujące doświadczenie w wielu organizacjach.

Deficyt zaufania

ManpowerGroup w swoim „Global Talent Barometer 2026” — badaniu prawie 14 000 pracowników w 19 krajach — odkrył uderzający paradoks: podczas gdy regularne korzystanie z AI wzrosło o 13% w 2025 r. (osiągając 45% pracowników), zaufanie pracowników do tej technologii spadło o 18 punktów procentowych w ciągu jednego roku . Pracownicy używają AI częściej, ale ufają jej mniej. Jest to najbardziej widoczne wśród starszych pracowników — spadek zaufania o 35% wśród baby boomers i o 25% wśród pokolenia X .

Niedopasowanie umiejętności

Badanie ManpowerGroup z 2026 r. wykazało, że 72% pracodawców ma trudności ze znalezieniem wykwalifikowanych talentów . Najbardziej poszukiwanymi umiejętnościami są: tworzenie modeli AI (39%), umiejętności miękkie, takie jak ciekawość i komunikacja (39%) oraz znajomość AI — umiejętność efektywnej pracy z narzędziami AI (38%) . Brakuje zarówno talentów technicznych, jak i ludzkiej zdolności do adaptacji.

Rozwiązania i priorytety w zakresie przekwalifikowania

Badania nie tylko diagnozują problem; oferują jasne, praktyczne rozwiązania:

Transformacja skoncentrowana na przywództwie

Badania Adecco Group i ManpowerGroup dowodzą, że największym wąskim gardłem AI nie jest technologia ani budżet — to gotowość przywódcza . Główne zalecenie to osobiste zaangażowanie liderów i modelowanie przez nich korzystania z AI, zamiast traktowania go jako projektu IT . Analiza Korn Ferry dotycząca wzorców gotowości na AI pokazuje, że liderzy, którzy „traktują AI jak projekt IT, a nie transformację biznesu” lub „potrzebują pewności przed eksperymentowaniem”, konsekwentnie nie osiągają zmian .

Przeprojektowanie stanowisk juniorskich

CEO Adecco wyraźnie ostrzega, że stanowiska biurowe niższego szczebla są najbardziej narażone na zakłócenia ze strony AI, a firmy muszą „przeprojektować role juniorskie, aby chronić potok talentów” . Nie chodzi o eliminację pracy na poziomie podstawowym — chodzi o przemyślenie, jak ta praca wygląda, gdy AI przejmuje rutynowe zadania.

Systematyczne przekwalifikowanie i budowanie zaufania

Raport ManpowerGroup podkreśla, że większość organizacji inwestuje w przekwalifikowanie i szkolenia z zakresu AI, ale podejście to nie jest jeszcze systematyczne. Mniej niż 5% firm zgłasza „transformacyjny” wpływ takich programów . Przepaść między wydatkami a rezultatami jest ogromna.

W stronę orkiestracji hybrydowej siły roboczej

Biała księga Adecco Group z lipca 2026 r. argumentuje, że przyszłość pracy wymaga „orkiestracji hybrydowej siły roboczej” — zarządzania ludźmi, agentami AI i fizyczną AI — zamiast traktowania AI jako narzędzia zastępczego . Jest to zasadniczo inne wyzwanie zarządcze niż zwykłe wdrażanie oprogramowania.

Kultura śmiałych eksperymentów

Eksperci z Korn Ferry i innych firm zauważają, że gotowość na AI na poziomie przywódczym wymaga „śmiałych eksperymentów” — chęci wypróbowania AI, popełniania błędów i uczenia się bez czekania na idealne rozwiązania . Organizacje, które odniosą sukces, to te, które zbudują kulturę, w której nagradza się ciekawość i iterację, a nie perfekcję.

Podsumowanie

Dowody są jasne i spójne w badaniach Adecco Group, ManpowerGroup, OECD i McKinsey. Zatrudnienie w krajach OECD jest na rekordowym poziomie. AI szybciej zmienia zadania niż niszczy miejsca pracy. Prawdziwym kryzysem nie jest technologiczne bezrobocie — to luka w gotowości przywódczej tak duża, że tylko 3% organizacji czuje się przygotowane. Główne wyzwania mają charakter organizacyjny, kulturowy i ludzki: strach, zaufanie, umiejętności i odwaga do eksperymentowania. Rozwiązania koncentrują się na zaangażowaniu liderów, przeprojektowaniu ról juniorskich i systematycznym przekwalifikowaniu — nie na zwalnianiu technologii, ale na przyspieszeniu ludzkiej adaptacji.