Sasha Orloffs viktigste råd til gründere som skal hente kapital

Den minst glamorøse ferdigheten i en emisjonsprosess kan være den viktigste: å vite nøyaktig hva som skjer i selskapet.

Sasha Orloff, grunnleggeren av Puzzle, har vært med på å hente inn mer enn én milliard dollar gjennom flere fintech-selskaper. Rådet hans er enkelt: Venturekapitalister forventer ikke at et selskap i tidlig fase skal være feilfritt. Men de forventer at gründeren forstår virkeligheten – og kommuniserer den klart. 12

Det innebærer å vite hvilke deler av veksten som kan gjentas, hvor raskt selskapet bruker penger, hva marginene sier om forretningsmodellen, og hvilke risikoer som kan endre utfallet. Kapitalinnhenting er derfor ikke bare en salgsøvelse. Det er også en test av økonomisk kontroll, operasjonell disiplin og tillit.

Tallene gründere bør kunne før de pitcher

Et enkelt omsetningstall er bare starten på samtalen. Investorer vil forstå hvor god og varig inntekten er, og hva det koster å skape den. Orloff trekker frem flere områder gründere bør kunne diskutere uten å være avhengige av at andre tolker tallene for dem: 13

• Inntektsvekst og kvalitet: Er veksten gjentakende, konsentrert hos noen få kunder eller avhengig av enkeltstående aktiviteter?
• Kontantforbruk og løpetid: Hvor mye penger bruker selskapet, og hvor lenge kan det drive videre med dagens plan?
• Marginer: Bidrar hvert salg til en virksomhet som kan bli lønnsom, eller gjør vekst bare tapene større?
• Salgseffektivitet: Hvor mye koster det å skaffe kunder, og hvor effektivt blir salgsinvesteringene omgjort til inntekter?
• Lønnsomhet og veien dit: Hvis selskapet ikke er lønnsomt, hvilke endringer i driften eller stordriftsfordeler kan bringe det nærmere bærekraftig drift?

Poenget er ikke å fremstille alle nøkkeltall som positive. Det viktige er å sette dem sammen til en troverdig forklaring. Rask vekst kombinert med svekket effektivitet forteller en annen historie enn rask vekst med bedre marginer og en tydelig plan for å gjenta resultatene.

Forventningene endrer seg fra runde til runde

En gründer bør ikke bruke de samme bevisene i alle finansieringsrunder. Orloffs rammeverk gir en nyttig forenkling av hvordan investorenes spørsmål utvikler seg: 2

• Pre-seed: Kan dette teamet bygge noe det er verdt å investere i?
• Seed: Bryr kundene seg, og finnes det tegn til tidlig produkt–marked-tilpasning?
• Serie A: Har selskapet funnet en troverdig og målbar måte å vokse på?
• Serie B og senere: Vil mer kapital gjøre selskapet mer verdifullt gjennom skalerbar økonomi, mer moden drift og bedre gjennomføring?

I de tidligste fasene kan investorer legge størst vekt på teamet, innsikten bak produktet og den første valideringen. Etter hvert som selskapet vokser, flyttes tyngdepunktet mot dokumentasjon: kvaliteten på kunder og inntekter, gjentakbar kundeanskaffelse, økonomiske kontrollrutiner og evnen til å bruke kapital uten å miste den operative disiplinen.

Dette er ikke en rigid sjekkliste som passer alle selskaper. Hvilken dokumentasjon som er relevant, avhenger av forretningsmodell og marked. Men utviklingen er den samme: For hver runde må gründeren erstatte flere antakelser med målbare bevis.

Det svekker prosessen å vente til kassen nesten er tom

Kapitalinnhenting blir vanskeligere når den starter som en nødsituasjon. Hvis selskapet først kontakter investorer når pengene nesten er brukt opp, får gründeren mindre tid til å gjennomføre en ordentlig prosess, sammenligne tilbud eller si nei til vilkår som ikke passer. Tidsnøden kan svekke forhandlingsposisjonen, påvirke verdsettelsen og i verste fall sette et investeringstilbud – en såkalt term sheet – i fare. 13

Å starte tidligere garanterer ikke at runden lykkes. Men det gir flere valgmuligheter. Med mer økonomisk slingringsmonn kan gründeren finne riktige investorer, bygge relasjoner før kapitalen trengs, forbedre svake nøkkeltall og forberede svar på vanlige spørsmål i en due diligence-prosess, altså investorenes gjennomgang av selskapet.

Målet er ikke å være i en evig innsamlingsrunde. Målet er å unngå å ta en viktig finansieringsbeslutning under et tidspress som kunne vært unngått.

Et datarom er en tillitstest

Orloff har fortalt at han nesten mistet et investeringstilbud fordi datarommet ikke var klart. Lærdommen handler om mer enn å holde orden på dokumenter: Materialet signaliserer hvordan selskapet håndterer grunnleggende ansvarsområder. Hvis økonomiske rapporter, etterlevelsesdokumentasjon, kontrakter eller eierinformasjon er ufullstendige eller spriker, kan investorer begynne å lure på hva annet de ikke har fått se. 13

Et praktisk datarom bør bygges opp før en finansieringsrunde blir akutt. Avhengig av hvor langt selskapet har kommet, kan det inneholde:

• økonomiske rapporter og en oppdatert driftsmodell;
• inntektsrelaterte og andre vesentlige kontrakter;
• arbeids- og personalkontrakter;
• informasjon om aksjonærer og eierstruktur; og
• relevant regnskaps-, skatte- og etterlevelsesdokumentasjon. 310

Omfanget vil variere, særlig mellom et selskap på pre-seed-stadiet og en mer moden virksomhet. Standarden bør likevel være den samme: Tallene skal henge sammen, eierskapet skal være tydelig, og gründeren bør vite hvor hullene finnes.

God forberedelse gjør også svarene raskere og mer presise. Det kan redusere friksjonen i gjennomgangen og gjøre det enklere for investorene å vurdere risikoen ved gjennomføringen. 13

Ærlighet er mer troverdig enn en perfekt historie

Investorer vet allerede at oppstartsselskaper har svakheter. Å skjule et problem kan gjøre det mer alvorlig når det dukker opp under gjennomgangen. En bedre strategi er å identifisere det som ikke fungerer, tallfeste konsekvensene så langt det er mulig og forklare planen for å løse det. 13

Det betyr ikke at presentasjonen skal starte med en lang liste over bekymringer eller feil. Det betyr å unngå påstander som tallene ikke kan underbygge. En gründer som kan si «Dette er svakheten, dette var årsaken, og dette er hvordan vi måler forbedringen», viser et tettere forhold til virksomheten enn en som forsøker å presentere et urealistisk feilfritt bilde.

Det samme gjelder nøkkeltallene. Gründere bør ikke bare kjenne hovedtallet, men også definisjonen, datakilden, begrensningene og forbindelsen til selskapets øvrige økonomi.

Derfor bygget Orloff Puzzle

Orloffs egne erfaringer med å håndtere økonomien i selskaper i rask vekst bidro til å forme Puzzle. Han beskriver selskapet som en AI-basert regnskapsplattform som skal gi gründere bedre økonomisk innsikt i sanntid og gjøre forberedelsene til kapitalinnhenting enklere. 123

Historien illustrerer en bredere endring i hvordan økonomistyring kan brukes i oppstartsselskaper. Regnskap er ikke bare en oversikt over det som skjedde ved slutten av en rapporteringsperiode. Oppdaterte økonomiske data kan hjelpe ledelsen med å følge kontantforbruk, løpetid, inntektsutvikling og operasjonell risiko mens beslutningene fortsatt tas.

Det AI kan bidra med, er å gjøre økonomisk informasjon mer kontinuerlig nyttig – for eksempel ved å organisere forretningsdata, avdekke endringer tidligere og støtte raskere rapportering og forberedelser til due diligence. Kildene beskriver dette som en retning og et produktløfte, ikke som en garanti for at alle regnskapsoppgaver løses automatisk. 123

En sjekkliste før investormøtene

Før den første investorpresentasjonen bør gründeren kunne svare på fem spørsmål:

1. Hva driver inntektsveksten, og hvor stor del av den kan gjentas?
2. Hvordan utvikler selskapets kontantforbruk, løpetid, marginer og salgseffektivitet seg?
3. Hva må den neste finansieringsrunden bevise som den nåværende runden ikke beviste?
4. Kan en investor gå gjennom økonomiske, kontraktsmessige, eiermessige og regulatoriske dokumenter uten å møte unødvendig forvirring?
5. Hvilke svakheter er reelle, og hvilke konkrete bevis vil vise at de blir mindre?

Den sentrale lærdommen fra Orloffs erfaring er ikke en hemmelig formel for verdsettelse. Det er en arbeidsmåte: Kjenn virksomheten bak presentasjonen, start før kontantkrisen, forbered deg på grundig gjennomgang og kommuniser risiko tydelig.

Det er denne kombinasjonen som kan skape tilliten og forhandlingsstyrken en polert presentasjon alene ikke kan gi. 13