Globale forsyningskjeder under press

Denne økningen snur en tidligere trend: Gjennom slutten av 2025 og inn i 2026 hadde innkjøpsaktiviteten ved fabrikker i Nord-Amerika og Europa gått ned, noe som signaliserte en forverret kortsiktig utsikt for vestlige produsenter ^G. Den nye bølgen av lagring tyder på at produsentene forbereder seg på en urolig andre halvdel av 2026.

Proximas Global Supply Chain Resilience Outlook (juli 2026)

Proxima, et selskap i Bain & Company-gruppen, undersøkte over 500 toppsjefer i selskaper med mer enn 500 millioner dollar i årlige inntekter, fordelt på fem land ^PL. Funnene avdekker et kritisk gap mellom hvordan toppsjefene oppfatter risiko og hvor godt de faktisk er forberedt.

Toppsjefenes risikobilde: Sårbarheten er utbredt

• 51 % av toppsjefene sa at virksomheten ikke kunne opprettholde normal drift i mer enn tre uker hvis et større forsyningssjokk inntraff i dag ^MIR.
• Færre enn 40 % av bedriftene har sanntidsoversikt over forsyningskjedene sine, noe som gjør at de fleste opererer i blinde under forstyrrelser ^P.
• 45 % av toppsjefene rapporterte at selskapet deres allerede hadde opplevd en cyberrelatert forstyrrelse i forsyningskjeden i løpet av de siste to årene ^M.

Vilje til å betale en premie for motstandsdyktighet

Undersøkelsen viser at motstandsdyktighet har gått fra å være et kostnadsspørsmål til en prioritet i styrerommet:

• Nesten 100 % av toppsjefene forventer å betale mer for økt motstandsdyktighet i forsyningskjeden ^L.
• 72 % av toppsjefene sa at de ville akseptere høyere leverandørkostnader i bytte mot sterkere garantier for motstandsdyktighet ^PU.
• Den gjennomsnittlige akseptable premien var 17,3 % – det vil si at toppsjefene ser på en omtrent 17 % økning i leverandørkostnader som en akseptabel pris for større stabilitet ^PUP.

Regional sammenligning: Singapore leder i beredskap

Singapore-baserte selskaper rapporterte den sterkeste motstandsdyktigheten globalt. Ifølge undersøkelsen kunne 23 % av selskapene i Singapore opprettholde driften i 4–6 måneder etter et større sjokk, sammenlignet med bare 13 % av selskapene globalt. Chris Hampden, Senior Vice President i Proxima, bemerket at «Singapores prestasjon viser hvordan handelsbaserte økonomier omformer forsyningskjedestrategien som svar på endrede globale dynamikker» ^N.

Hva dette betyr for strategien for forsyningskjeder

Tatt sammen viser GEP- og Proxima-rapportene en tydelig spenning: Volatiliteten i forsyningskjedene er høy og vedvarende, de fleste selskaper er farlig dårlig forberedt på et sjokk, men samtidig er toppledernes vilje til å investere i motstandsdyktighet sterkere enn noen gang.

For innkjøps- og forsyningskjedeledere skaper dette et handlingsrom. Dataene tyder på at investering i sanntidsoversikt, diversifisert sourcing og sterkere leverandørpartnerskap – samtidig som man aksepterer den gjennomsnittlige kostnadsøkningen på 17,3 % som toppsjefene er villige til å betale – kan tette gapet mellom dagens sårbarhet og den motstandsdyktigheten styrene nå krever.