Hvorfor Singapore Airlines holder fast ved Air India

For Singapore Airlines (SIA) er det en fristende tanke å vokse gjennom andre flyselskaper: En eierandel kan åpne dører til passasjerer og ruter som er vanskeligere å nå fra Singapore alene. Erfaringen viser samtidig at SIA kan få del i tapene uten å få kontrollen – eller trafikkrettighetene – selskapet håpet på. Eierandelen på 25,1 prosent i Air India gjør dette dilemmaet aktuelt igjen. 1718

Ulike investeringer, ulike problemer

Virgin Atlantic viser risikoen ved at den strategiske gevinsten uteblir. SIA betalte 600 millioner britiske pund for 49 prosent i 1999. Selskapet ventet å få tillatelse til å fly transatlantiske ruter fra London, men fikk den ikke. I 2012 solgte SIA eierandelen til Delta Air Lines for 224 millioner pund. Kjøps- og salgsprisen alene sier ikke hva den samlede avkastningen på investeringen ble. 17

Air New Zealand viser risikoen ved utvanning. SIA kjøpte 25 prosent, men eierandelen krympet da New Zealands regjering reddet flyselskapet og overtok majoriteten i 2001. 17

I Australia møtte investeringene knyttet til Tigerair Australia og Virgin Australia hard konkurranse. Det thailandske fellesforetaket NokScoot var også presset av konkurranse før pandemien førte til et kraftig fall i reiseaktiviteten. Virgin Australia gikk inn i en formell prosess under kreditorbeskyttelse under pandemien. Dette var ikke én og samme type nederlag: Markedskamp, finansiell sårbarhet og et ekstraordinært reisesjokk spilte ulike roller. 17

Hvorfor er en minoritetsandel krevende?

En minoritetseier kan tjene på at en partners rutenett vokser, men kan ikke nødvendigvis bestemme over flyflåte, kostnader eller hvordan selskapet møter konkurrenter. Trenger partneren mer penger, kan valget stå mellom å skyte inn ny kapital og å få en mindre eierandel. Erfaringen fra Air New Zealand viser det siste. I tillegg kan myndighetsbeslutninger og kriser endre forutsetningene uansett hvor godt et flyselskap drives. 17

Hva er begrunnelsen for å bli i Air India?

Med 25,1 prosent av Air India får SIA en mulig vei inn i indisk innenrikstrafikk og internasjonale reiser via indiske knutepunkter. Tanken bak en strategi med flere knutepunkter er at veksten ikke bare skal avhenge av flere flyginger via Singapore. Men tilgang til et stort marked er ikke det samme som en lønnsom investering. Air Indias tap er under lupen, og meldinger om at selskapet søker 1,5 milliarder amerikanske dollar i ny egenkapital fra eierne, SIA og Tata Sons, reiser spørsmålet om hvor mye mer de må bidra med. Beløpet er ikke oppgitt som SIAs andel alene. 18

Det avgjørende er derfor ikke bare om flytrafikken i India kan vokse. Air India må også forbedre økonomien og gi SIA nok verdi gjennom rutenettet til å forsvare både dagens eierandel og eventuell ny finansiering.

Finnes det andre veier til vekst?

SIA kan hente flere passasjerer til forbindelser via Singapore og samarbeide med andre selskaper om billetter og ruter, blant annet gjennom rutenummerdeling, fellesforetak og kommersielle partnerskap. Slike avtaler fjerner ikke risikoen og gir ikke nødvendigvis samme innflytelse som eierskap. De kan likevel utvide rekkevidden uten at SIA automatisk tar en eierandel i partnerens tap.

Qatar Airways gir et sammenligningsgrunnlag, ikke en fasit. Selskapet knyttet sin planlagte investering på 25 prosent i Virgin Australia til et bredere samarbeid, med flyginger som skulle føre passasjerer inn i rutenettet via Doha. Qatar Airways gikk også ut av Cathay Pacific etter åtte år som eier. Lærdommen for SIA er å være konkret om hva en eierandel skal tilføre rutenettet, vurdere hvor mye kapital som trengs for å oppnå det, og endre kurs dersom begrunnelsen for å eie svekkes. 1315