Secara teori, tambahan kapasiti ini boleh memberi kesan besar kepada perniagaan. Tetapi bagi kebanyakan syarikat, potensi itu masih belum diterjemahkan kepada hasil yang nyata.

BCG menggelar masalah ini sebagai “jurang penggunaan-nilai”. Menggunakan alat AI tidak semestinya bermakna organisasi telah mengubah cara kerja. Banyak syarikat masih belum mereka bentuk semula aliran kerja, menyusun semula proses atau memberi panduan jelas tentang bagaimana masa yang dijimatkan patut digunakan.

Akibatnya, struktur kerja lama—termasuk lapisan kelulusan, langkah manual dan proses yang meleret—terus kekal. Kapasiti pekerja bertambah, tetapi ukuran produktiviti dan kos operasi tidak banyak berubah; dalam sesetengah keadaan, kos malah meningkat .

Vinciane Beauchene, penulis bersama laporan itu, merumuskan cabaran tersebut dengan jelas: “Semua orang bercakap tentang AI menggantikan kerja, tetapi hakikatnya ia benar-benar berkaitan dengan memikirkan semula nilai tambah manusia dalam kerja.”

Kecekapan AI turut membawa kos tersembunyi

Kegagalan menukar penjimatan masa kepada nilai bukan sekadar kelemahan pengurusan. Ia juga mewujudkan percanggahan yang dirasai sendiri oleh pekerja—keadaan yang dinamakan BCG sebagai “paradoks kegembiraan”.

Di satu pihak, dua pertiga pengguna AI tetap berkata teknologi itu meningkatkan kepuasan kerja mereka . Tugas yang sebelum ini membosankan boleh diautomatikkan, sekali gus memberi ruang mental untuk kerja yang lebih menarik dan bernilai.

Namun di pihak lain, hampir separuh daripada semua responden, iaitu 49%, berkata mereka kini menghabiskan lebih banyak masa mengurus dan memberi arahan kepada AI berbanding melakukan kerja sebenar . Selain itu, 41% pengguna AI tetap melaporkan beban kognitif yang lebih tinggi .

Ini menunjukkan bahawa menulis arahan yang tepat, menyemak jawapan, membetulkan kesilapan dan memastikan hasil AI boleh dipercayai juga merupakan bentuk kerja yang menuntut tenaga—walaupun sering tidak kelihatan dalam ukuran prestasi organisasi.

Fasa awal apabila AI kelihatan seolah-olah “ajaib” juga tidak bertahan lama. Tanpa perubahan pada cara kerja, teknologi yang sepatutnya mengurangkan beban boleh menambah lapisan tugas baharu.

Soalan penting: masa yang dijimatkan digunakan untuk apa?

Penjimatan sehari bekerja setiap minggu hanya akan memberi nilai jika syarikat mempunyai rancangan untuk menggunakannya. Pekerja mungkin boleh menghasilkan lebih banyak, bertindak balas dengan lebih pantas atau meningkatkan mutu perkhidmatan, tetapi semua itu tidak berlaku secara automatik.

Menurut analisis BCG, banyak organisasi tidak menggunakan semula kapasiti tambahan itu secara strategik. Proses lama, lapisan pengurusan dan keperluan kelulusan masih dikekalkan, menyebabkan pertambahan kapasiti tidak semestinya membawa kepada kos yang lebih rendah atau prestasi yang lebih baik .

Justeru, pemimpin perlu menjawab soalan yang lebih penting daripada sekadar “alat AI apa yang patut dibeli?”: Apakah yang patut dilakukan pekerja dengan lima hingga 10 jam yang kini berjaya dijimatkan setiap minggu?

Jawapannya boleh melibatkan penghasilan lebih banyak produk, khidmat pelanggan yang lebih baik, tumpuan kepada inovasi atau pembangunan kemahiran baharu. Tetapi tanpa arahan yang jelas, masa itu mungkin hilang begitu sahaja dalam mesyuarat tambahan, proses lama atau tugasan pentadbiran baharu.

Strategi lebih penting daripada kecanggihan alat

Faktor paling jelas yang membezakan syarikat yang berjaya memperoleh kesan perniagaan daripada AI dengan syarikat yang tidak berjaya bukanlah kecanggihan alat atau jumlah pelaburan. Faktor utamanya ialah kejelasan strategi.

Analisis BCG mendapati bahawa strategi AI yang jelas, khusus dan disampaikan dengan baik meningkatkan kesan perniagaan sebanyak 25 mata peratusan . Kelebihan ini turut wujud dalam organisasi yang mempunyai akses terhad kepada alat AI paling canggih.

Strategi yang jelas membantu menyelaraskan usaha pekerja, menetapkan jangkaan dan memaksa pihak pengurusan menentukan hasil yang mahu dicapai. Ia juga memberi panduan tentang kerja yang patut dihapuskan, kerja yang perlu diubah dan kerja yang masih memerlukan pertimbangan manusia.

Sylvain Duranton, penulis bersama laporan itu, memberi amaran bahawa “bulan madu AI”—iaitu tempoh apabila kebaharuan dan cabaran kognitif teknologi mencetuskan keterujaan—akan cepat berakhir tanpa kejelasan strategi .

Bagi segelintir syarikat yang berjaya menutup jurang penggunaan-nilai, AI bukan sekadar projek teknologi. Mereka menganggapnya sebagai transformasi menyeluruh terhadap tenaga kerja dan aliran kerja, dengan kepimpinan terus daripada peringkat ketua pegawai eksekutif .

Kesimpulannya, cabaran AI pada masa ini bukan lagi untuk meyakinkan pekerja supaya menggunakannya. Cabaran sebenar ialah memastikan masa yang dijimatkan menghasilkan kerja yang lebih bernilai—bukan sekadar menambah jumlah tugasan yang boleh dilakukan.

Secara teori, tambahan kapasiti ini boleh memberi kesan besar kepada perniagaan. Tetapi bagi kebanyakan syarikat, potensi itu masih belum diterjemahkan kepada hasil yang nyata.

BCG menggelar masalah ini sebagai “jurang penggunaan-nilai”. Menggunakan alat AI tidak semestinya bermakna organisasi telah mengubah cara kerja. Banyak syarikat masih belum mereka bentuk semula aliran kerja, menyusun semula proses atau memberi panduan jelas tentang bagaimana masa yang dijimatkan patut digunakan.

Akibatnya, struktur kerja lama—termasuk lapisan kelulusan, langkah manual dan proses yang meleret—terus kekal. Kapasiti pekerja bertambah, tetapi ukuran produktiviti dan kos operasi tidak banyak berubah; dalam sesetengah keadaan, kos malah meningkat .

Vinciane Beauchene, penulis bersama laporan itu, merumuskan cabaran tersebut dengan jelas: “Semua orang bercakap tentang AI menggantikan kerja, tetapi hakikatnya ia benar-benar berkaitan dengan memikirkan semula nilai tambah manusia dalam kerja.”

Kecekapan AI turut membawa kos tersembunyi

Kegagalan menukar penjimatan masa kepada nilai bukan sekadar kelemahan pengurusan. Ia juga mewujudkan percanggahan yang dirasai sendiri oleh pekerja—keadaan yang dinamakan BCG sebagai “paradoks kegembiraan”.

Di satu pihak, dua pertiga pengguna AI tetap berkata teknologi itu meningkatkan kepuasan kerja mereka . Tugas yang sebelum ini membosankan boleh diautomatikkan, sekali gus memberi ruang mental untuk kerja yang lebih menarik dan bernilai.

Namun di pihak lain, hampir separuh daripada semua responden, iaitu 49%, berkata mereka kini menghabiskan lebih banyak masa mengurus dan memberi arahan kepada AI berbanding melakukan kerja sebenar . Selain itu, 41% pengguna AI tetap melaporkan beban kognitif yang lebih tinggi .

Ini menunjukkan bahawa menulis arahan yang tepat, menyemak jawapan, membetulkan kesilapan dan memastikan hasil AI boleh dipercayai juga merupakan bentuk kerja yang menuntut tenaga—walaupun sering tidak kelihatan dalam ukuran prestasi organisasi.

Fasa awal apabila AI kelihatan seolah-olah “ajaib” juga tidak bertahan lama. Tanpa perubahan pada cara kerja, teknologi yang sepatutnya mengurangkan beban boleh menambah lapisan tugas baharu.

Soalan penting: masa yang dijimatkan digunakan untuk apa?

Penjimatan sehari bekerja setiap minggu hanya akan memberi nilai jika syarikat mempunyai rancangan untuk menggunakannya. Pekerja mungkin boleh menghasilkan lebih banyak, bertindak balas dengan lebih pantas atau meningkatkan mutu perkhidmatan, tetapi semua itu tidak berlaku secara automatik.

Menurut analisis BCG, banyak organisasi tidak menggunakan semula kapasiti tambahan itu secara strategik. Proses lama, lapisan pengurusan dan keperluan kelulusan masih dikekalkan, menyebabkan pertambahan kapasiti tidak semestinya membawa kepada kos yang lebih rendah atau prestasi yang lebih baik .

Justeru, pemimpin perlu menjawab soalan yang lebih penting daripada sekadar “alat AI apa yang patut dibeli?”: Apakah yang patut dilakukan pekerja dengan lima hingga 10 jam yang kini berjaya dijimatkan setiap minggu?

Jawapannya boleh melibatkan penghasilan lebih banyak produk, khidmat pelanggan yang lebih baik, tumpuan kepada inovasi atau pembangunan kemahiran baharu. Tetapi tanpa arahan yang jelas, masa itu mungkin hilang begitu sahaja dalam mesyuarat tambahan, proses lama atau tugasan pentadbiran baharu.

Strategi lebih penting daripada kecanggihan alat

Faktor paling jelas yang membezakan syarikat yang berjaya memperoleh kesan perniagaan daripada AI dengan syarikat yang tidak berjaya bukanlah kecanggihan alat atau jumlah pelaburan. Faktor utamanya ialah kejelasan strategi.

Analisis BCG mendapati bahawa strategi AI yang jelas, khusus dan disampaikan dengan baik meningkatkan kesan perniagaan sebanyak 25 mata peratusan . Kelebihan ini turut wujud dalam organisasi yang mempunyai akses terhad kepada alat AI paling canggih.

Strategi yang jelas membantu menyelaraskan usaha pekerja, menetapkan jangkaan dan memaksa pihak pengurusan menentukan hasil yang mahu dicapai. Ia juga memberi panduan tentang kerja yang patut dihapuskan, kerja yang perlu diubah dan kerja yang masih memerlukan pertimbangan manusia.

Sylvain Duranton, penulis bersama laporan itu, memberi amaran bahawa “bulan madu AI”—iaitu tempoh apabila kebaharuan dan cabaran kognitif teknologi mencetuskan keterujaan—akan cepat berakhir tanpa kejelasan strategi .

Bagi segelintir syarikat yang berjaya menutup jurang penggunaan-nilai, AI bukan sekadar projek teknologi. Mereka menganggapnya sebagai transformasi menyeluruh terhadap tenaga kerja dan aliran kerja, dengan kepimpinan terus daripada peringkat ketua pegawai eksekutif .

Kesimpulannya, cabaran AI pada masa ini bukan lagi untuk meyakinkan pekerja supaya menggunakannya. Cabaran sebenar ialah memastikan masa yang dijimatkan menghasilkan kerja yang lebih bernilai—bukan sekadar menambah jumlah tugasan yang boleh dilakukan.