싱가포르항공의 해외 항공사 투자는 왜 고전했나

싱가포르항공(SIA)이 해외 항공사 지분을 사들인 이유는 분명하다. 싱가포르를 경유하는 노선만 늘리는 것보다 다른 항공사의 국내선과 현지 허브를 활용하면 더 넓은 시장에 접근할 수 있다. 문제는 시장에 접근할 기회와 경영을 좌우할 권한이 같은 것은 아니라는 점이다. 지분 투자자는 파트너 항공사의 손실을 떠안을 수 있지만, 기대했던 운항 허가를 얻거나 경영 방향을 마음대로 바꿀 수는 없다. 지분 25.1%를 보유한 에어인디아를 둘러싼 논쟁도 이 문제와 맞닿아 있다. 1718

과거 투자는 왜 기대에 못 미쳤나

가장 선명한 사례는 버진애틀랜틱이다. 싱가포르항공은 1999년 6억 파운드를 들여 지분 49%를 샀다. 런던에서 대서양을 건너는 노선을 운항할 수 있는 허가를 기대했지만, 허가는 나오지 않았다. 2012년 델타항공에 지분을 판 가격은 2억2400만 파운드였다. 다만 매입가와 매각가만으로 이 투자의 전체 수익률을 계산할 수는 없다. 17

에어뉴질랜드에서는 다른 위험이 드러났다. 싱가포르항공이 지분 25%를 취득한 뒤, 2001년 뉴질랜드 정부가 경영난에 빠진 항공사를 구제하며 과반 지분을 확보했다. 그 과정에서 싱가포르항공의 지분율은 낮아졌다. 17

타이거에어 오스트레일리아와 버진오스트레일리아 투자는 경쟁이 치열한 호주 시장에 노출됐고, 태국 합작사 녹스쿠트도 경쟁 압박을 받다가 팬데믹으로 여행 수요가 급감하는 충격을 맞았다. 버진오스트레일리아 역시 팬데믹 기간 법정관리에 들어갔다. 이 사례들을 하나의 실패 원인으로 묶어서는 안 된다. 시장 경쟁과 재무 취약성, 이례적인 여행 수요 붕괴가 저마다 다른 방식으로 작용했다. 17

그런데도 에어인디아 지분을 보유하는 이유는

에어인디아 지분 25.1%는 싱가포르항공에 인도 국내 수요와 인도 내 허브를 통한 국제선 여객 수요에 접근할 가능성을 준다. 성장을 싱가포르 경유편 확대에만 의존하지 않는 ‘다중 허브’ 전략의 근거다. 그러나 큰 시장에 들어간다는 것과 투자에서 이익을 낸다는 것은 별개다. 에어인디아의 손실이 주목받는 가운데, 소유주들에게 15억 달러의 신규 자본을 요청하려 한다는 보도도 나왔다. 싱가포르항공이 전략의 성과를 보기까지 자금을 얼마나 더 투입해야 할지가 핵심 질문이다. 18

따라서 판단 기준은 인도 시장의 성장성만이 아니다. 에어인디아가 재무 실적을 개선하면서 싱가포르항공의 기존 투자와 향후 자금 투입을 정당화할 만큼의 노선망 가치를 제공할 수 있는지 따져야 한다.

지분을 사지 않고도 성장할 수 있나

싱가포르를 경유하는 승객을 늘리고, 공동운항(코드셰어)이나 합작사업, 상업적 제휴로 다른 항공사의 노선망을 활용하는 방법이 있다. 이런 방식에도 사업 위험은 있고 지분 보유만큼 영향력을 행사하기는 어려울 수 있다. 반면 파트너 항공사의 손실을 지분율에 따라 떠안지 않으면서 연결편을 늘릴 여지는 있다.

카타르항공의 행보는 정답이라기보다 비교 대상이다. 카타르항공은 버진오스트레일리아 지분 25% 인수 계획을 도하 노선망으로 이어지는 항공편 등 폭넓은 제휴와 연계했다. 또 캐세이퍼시픽 지분은 약 8년 만에 정리했다. 싱가포르항공에 중요한 것은 투자 자체가 아니라 그 투자가 노선망에 무엇을 더하는지, 그 효과를 얻기 위해 추가로 얼마를 써야 하는지, 투자 근거가 약해지면 방향을 바꿀 수 있는지다. 1315