Travis Kalanick attacca i VC: «Solo l’1% aiuta davvero i founder». Poi raccoglie 1,7 miliardi

Il messaggio di Travis Kalanick non è semplicemente che «il venture capital è cattivo». Nel podcast di David Senra, pubblicato il 16 agosto 2026, l’ex CEO di Uber ha sostenuto che i founder dovrebbero essere estremamente selettivi nel decidere quali investitori ammettere nella stanza dei bottoni.

Secondo la sua esperienza, solo circa il 10% dei venture capitalist supera una soglia minima: non fare danni. E appena l’1% offre un aiuto realmente utile. 245

La tesi, però, arriva poco dopo una delle più grandi raccolte recenti per una società guidata da Kalanick: Atoms, il gruppo attivo nell’intelligenza artificiale industriale e nella robotica, ha raccolto 1,7 miliardi di dollari in un round guidato da Andreessen Horowitz. Ben Horowitz è entrato nel consiglio di amministrazione e anche Uber ha partecipato all’operazione. 91225

La metafora degli scacchi: founder grandmaster, VC spettatore

Kalanick ha paragonato un founder operativo di alto livello a un grandmaster di scacchi e un venture capitalist a un appassionato che controlla la partita solo di tanto in tanto. Il primo è immerso in ogni mossa, nelle conseguenze immediate e nei problemi quotidiani; il secondo può osservare la posizione a intervalli regolari e sentirsi comunque autorizzato a suggerire la prossima giocata. 441

Il punto non è che gli investitori siano privi di valore. È che il loro intervento può diventare controproducente quando sopravvalutano la propria comprensione di un’azienda che non gestiscono direttamente.

Per Kalanick, dunque, «non fare danni» è una soglia tutt’altro che banale. Un investitore non deve risolvere ogni problema, ma dovrebbe almeno evitare di rendere meno efficace la persona che sta conducendo l’operazione sul campo.

La sua strategia per raccogliere capitali resta molto concreta

Nonostante la durezza delle sue critiche, Kalanick non ha consigliato ai founder di evitare il venture capital. La sua impostazione per la raccolta fondi è anzi molto tattica:

• Raffinare il pitch fino a comunicare un senso di inevitabilità. La presentazione deve rendere l’opportunità e la capacità di esecuzione difficili da ignorare.
• Gestire il processo con metodo. Suscitare interesse credibile presso più investitori può creare pressione competitiva e impedire che il founder dipenda da un’unica società.
• Condividere abbastanza, ma non tutto. Bisogna dimostrare di avere una visione solida e generare convinzione senza consegnare dettagli strategici superflui.

Quest’ultimo punto pesa soprattutto nei settori che cambiano rapidamente, come l’IA. Informazioni molto dettagliate possono aiutare un investitore a decidere, ma possono anche trasformarsi in intelligence competitiva.

La lezione più ampia è trattare la raccolta come un processo strategico, non come una sequenza di conversazioni informali con potenziali finanziatori.

Perché Benchmark e Bill Gurley sono ancora al centro del racconto

Il risentimento di Kalanick verso Benchmark affonda le radici nello scontro in consiglio di amministrazione che nel 2017 portò alla fine del suo incarico di CEO di Uber. TechCrunch descrive il conflitto con l’investitore chiave Bill Gurley come un passaggio centrale nel rapporto tormentato di Kalanick con il venture capital. 2

In un’azione legale presentata nello stesso periodo, Benchmark chiese di rimuovere Kalanick dal consiglio di Uber e di revocargli la facoltà di nominare tre membri del board. 17

Nel suo resoconto, Kalanick ha collegato il deterioramento del rapporto con Gurley ai disaccordi sulla raccolta di capitali, sulla valutazione e sulla leadership di Uber. Secondo le ricostruzioni dell’intervista, i contrasti si intensificarono fino a quando i due smisero di comunicare. 32

La sua rabbia non rende automaticamente neutrale la sua versione dei fatti. Spiega però perché, per Kalanick, scegliere un investitore non significa soltanto trovare denaro: significa decidere chi potrà incidere sulla governance e sulle scelte future dell’azienda.

Kalanick prova a evitare la narrazione della vittima

Uno degli aspetti più interessanti del suo racconto retrospettivo è il tentativo di non presentarsi come una vittima completa degli eventi.

Kalanick ha riconosciuto di non aver gestito bene l’accumularsi di rapporti deteriorati attorno a lui. Ha inoltre collegato il suo stile manageriale intenso e conflittuale all’insicurezza finanziaria vissuta mentre costruiva Red Swoosh, la sua precedente azienda.

La sua interpretazione è più sfumata: sostiene di non aver infranto le regole, ma ammette di aver operato ripetutamente troppo vicino al limite per un’azienda delle dimensioni e della visibilità di Uber.

Questa è una forma di autocritica, ma non equivale ad accettare ogni accusa o ogni spiegazione associata alla crisi di Uber. Le cronache dell’epoca collegarono la sua uscita a denunce riguardanti molestie sessuali, discriminazioni e un ambiente di lavoro tossico. 12

Ne emerge una posizione volutamente complessa: Kalanick riconosce fallimenti manageriali e politici, ma continua a rifiutare quella che considera una spiegazione troppo semplice del motivo per cui il consiglio perse fiducia in lui.

Il conflitto più ampio sul controllo dei founder

I commenti di Kalanick rientrano in una disputa ricorrente della Silicon Valley. Gli investitori possono sostenere un founder proprio perché è aggressivo, rapido e disposto a sfidare mercati consolidati. Quando l’azienda cresce, però, quelle stesse caratteristiche possono trasformarsi in problemi se servono una governance più formale, controlli interni più solidi o uno stile di leadership diverso.

La domanda diventa allora difficile per entrambe le parti: gli investitori stanno correggendo un problema reale di governance oppure stanno usando la crescita dell’azienda per ottenere più controllo di quanto il founder si aspettasse?

L’esperienza di Kalanick offre una risposta personale, non una spiegazione unica e incontestata dello scontro nel consiglio di Uber.

Anche le rinnovate critiche di Mark Pincus ad Accel mostrano quanto il tema continui a essere sensibile. Pincus ha sostenuto che Accel avrebbe cercato di sostituirlo come CEO di Support.com nonostante la crescita dell’azienda e il suo percorso verso la quotazione. Si tratta della sua ricostruzione dell’episodio, non di un accertamento indipendente sulla condotta di Accel. 18

Il finanziamento di Atoms rende visibile la contraddizione

La nuova società di Kalanick rende impossibile ignorare la tensione nel suo argomento.

Andreessen Horowitz ha promosso la conversazione mentre guidava il finanziamento da 1,7 miliardi di dollari di Atoms, e Ben Horowitz è entrato nel consiglio della società. 25 Nel round ha partecipato anche Uber, creando un inatteso collegamento con l’azienda che Kalanick aveva cofondato e dalla quale era uscito nel 2017. 912

Kalanick, quindi, non è contrario ai finanziamenti in linea di principio. La sua posizione è più selettiva: il capitale può essere indispensabile, ma i founder dovrebbero diffidare dal concedere influenza a investitori che non abbiano dimostrato di possedere buon giudizio e capacità di trattenersi quando il loro intervento non è utile.

Cosa possono imparare i founder

La lezione più pratica dell’intervista non è imitare lo stile manageriale di Kalanick né considerare ogni disputa con un investitore la prova di una cospirazione. È separare tre decisioni che spesso vengono prese insieme:

1. Chi fornirà il capitale?
2. Chi riceverà poteri a livello di consiglio?
3. Chi possiede il giudizio operativo necessario per aiutare quando la situazione cambia?

Un nome prestigioso può essere prezioso per raccogliere fondi, assumere talenti o ottenere introduzioni. Questo, però, non lo rende automaticamente un buon partner operativo.

Prima di scegliere un investitore, un founder dovrebbe valutare come si comporta durante i disaccordi, quali informazioni pretende, come funzionano i diritti nel consiglio e se gli incentivi resteranno allineati con la crescita dell’azienda.

Il racconto di Kalanick è rivelatore proprio perché combina un giudizio durissimo sul venture capital con un ritorno alla raccolta di capitali su scala enorme. La contraddizione è il punto: vuole ancora accesso al denaro e a partner influenti, ma ritiene che debbano essere i founder — non gli investitori — a conservare l’autorità finale su come costruire l’azienda.