Supply Chain sotto pressione: il 51% dei CEO non regge 3 settimane, ma la resilienza vale un extra del 17,3%
La volatilità della supply chain globale si attesta a 1,55 a giugno 2026 (appena sotto il picco di aprile); scorte di sicurezza ai massimi da oltre tre anni, carenze di materiali e costi di trasporto elevati per tre m... Il 51% dei CEO di grandi aziende ammette che la propria attività non potrebbe andare avanti oltr...
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La volatilità della supply chain globale si attesta a 1,55 a giugno 2026 (appena sotto il picco di aprile); scorte di sicurezza ai massimi da oltre tre anni, carenze di materiali e costi di trasporto elevati per tre m...
Il 51% dei CEO di grandi aziende ammette che la propria attività non potrebbe andare avanti oltre tre settimane dopo uno shock grave alla catena di fornitura.
L’Asia registra la volatilità più alta (indice 2,96), ma le aziende con sede a Singapore sono le più preparate al mondo: possono resistere 4 6 mesi dopo uno choc, contro una media globale del 13% [1][11].
Search & fact-check with cited sources for What are the key findings from the latest GEP Global Supply Chain Volatility Index and Proxima'sAI-generated illustration of global supply chain data and CEO risk survey findings from June–July 2026.
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openai.com
Due importanti rapporti diffusi a metà 2026 dipingono un quadro preoccupante per le supply chain globali: i produttori stanno accumulando scorte al ritmo più alto da tre anni, i costi di trasporto e le penurie restano elevati, e più della metà dei CEO delle grandi aziende ammette che la propria attività collasserebbe nel giro di poche settimane in caso di una grave interruzione. Eppure, gli stessi CEO mostrano una disponibilità senza precedenti a pagare per la stabilità, aprendo una strada chiara per fornitori e responsabili degli approvvigionamenti.
Ecco una sintesi dei risultati chiave di entrambi i report.
L’indice GEP di volatilità della supply chain globale (giugno 2026)
L’indice GEP, basato su un’indagine mensile condotta su 27.000 imprese in tutto il mondo, monitora le condizioni della domanda, le carenze, i costi di trasporto, le scorte e gli arretrati. Il dato di giugno 2026 rivela una pressione persistente:
Indice globale: 1,55 a giugno 2026, in leggero calo rispetto all'1,64 di aprile, che era stato il valore più alto dall'ottobre 2022 .
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What are the key points to validate first?
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What should I do next in practice?
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Supply Chain sotto pressione: il 51% dei CEO non regge 3 settimane, ma la resilienza vale un extra del 17,3%
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Due importanti rapporti diffusi a metà 2026 dipingono un quadro preoccupante per le supply chain globali: i produttori stanno accumulando scorte al ritmo più alto da tre anni, i costi di trasporto e le penurie restano elevati, e più della metà dei CEO delle grandi aziende ammette che la propria attività collasserebbe nel giro di poche settimane in caso di una grave interruzione. Eppure, gli stessi CEO mostrano una disponibilità senza precedenti a pagare per la stabilità, aprendo una strada chiara per fornitori e responsabili degli approvvigionamenti.
Ecco una sintesi dei risultati chiave di entrambi i report.
L’indice GEP di volatilità della supply chain globale (giugno 2026)
L’indice GEP, basato su un’indagine mensile condotta su 27.000 imprese in tutto il mondo, monitora le condizioni della domanda, le carenze, i costi di trasporto, le scorte e gli arretrati. Il dato di giugno 2026 rivela una pressione persistente:
Indice globale: 1,55 a giugno 2026, in leggero calo rispetto all'1,64 di aprile, che era stato il valore più alto dall'ottobre 2022 .
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What is the short answer to "Supply Chain sotto pressione: il 51% dei CEO non regge 3 settimane, ma la resilienza vale un extra del 17,3%"?
La volatilità della supply chain globale si attesta a 1,55 a giugno 2026 (appena sotto il picco di aprile); scorte di sicurezza ai massimi da oltre tre anni, carenze di materiali e costi di trasporto elevati per tre m...
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La volatilità della supply chain globale si attesta a 1,55 a giugno 2026 (appena sotto il picco di aprile); scorte di sicurezza ai massimi da oltre tre anni, carenze di materiali e costi di trasporto elevati per tre m... Il 51% dei CEO di grandi aziende ammette che la propria attività non potrebbe andare avanti oltre tre settimane dopo uno shock grave alla catena di fornitura.
What should I do next in practice?
L’Asia registra la volatilità più alta (indice 2,96), ma le aziende con sede a Singapore sono le più preparate al mondo: possono resistere 4 6 mesi dopo uno choc, contro una media globale del 13% [1][11].
Scorte di sicurezza ai massimi da tre anni, poiché i produttori si sono affrettati ad acquistare in anticipo per proteggersi da previsti aumenti di prezzo e carenze nella seconda metà del 2026 .
Tre mesi consecutivi di aumento di scorte, carenza di materiali e costi di trasporto: una tendenza considerata notevole al di fuori del periodo pandemico .
Ripartizione geografica: l’Asia guida la classifica della volatilità con 2,96, seguita dal Nord America a 1,69, dall’UE a 1,43 e dal Regno Unito a 1,34 . Le pressioni sulla supply chain in Nord America sono salite al punto più alto dall'agosto 2022 .
È interessante notare che questa tensione attuale inverte una tendenza precedente: tra la fine del 2025 e l'inizio del 2026, gli acquisti delle fabbriche nordamericane ed europee erano in calo, segnalando un deterioramento delle prospettive a breve termine per i produttori occidentali . L’impennata recente delle scorte suggerisce che i produttori si stanno preparando a una seconda metà del 2026 turbolenta.
Il Global Supply Chain Resilience Outlook di Proxima (luglio 2026)
Proxima, una società del gruppo Bain & Company, ha intervistato oltre 500 CEO di aziende con ricavi annuali superiori a 500 milioni di dollari in cinque Paesi . I risultati evidenziano un divario critico tra la percezione del rischio da parte dei CEO e la loro effettiva preparazione.
Esposizione al rischio dei CEO: una fragilità diffusa
Il 51% dei CEO ha dichiarato che la propria azienda non potrebbe mantenere le normali attività oltre tre settimane se si verificasse oggi un grave shock alla supply chain .
Meno del 40% delle aziende dispone attualmente di una visibilità in tempo reale sulle proprie catene di fornitura, lasciando la maggior parte di loro all'oscuro durante le interruzioni .
Il 45% dei CEO ha riferito che la propria azienda ha già subito un'interruzione della supply chain di origine informatica negli ultimi due anni .
La disponibilità a pagare un premio per la resilienza
L'indagine mostra che la resilienza è passata dall'essere una questione di centri di costo a una priorità ai massimi livelli aziendali:
Quasi il 100% dei CEO prevede di pagare di più per una maggiore resilienza della supply chain .
Il 72% dei CEO ha dichiarato di accettare aumenti dei costi dei fornitori in cambio di garanzie di resilienza più solide .
Il premio medio accettabile è stato del 17,3%: i CEO considerano un aumento di circa il 17% dei costi di fornitura un prezzo accettabile per una maggiore resilienza .
Confronto regionale: Singapore in testa per preparazione
Le aziende con sede a Singapore hanno mostrato la resilienza più forte a livello globale. Secondo l'indagine, il 23% delle aziende singaporiane potrebbe mantenere le operazioni per 4-6 mesi dopo un grave shock, rispetto a solo il 13% delle aziende a livello globale. Chris Hampden, Senior Vice President di Proxima, ha osservato che "le performance di Singapore dimostrano come le economie basate sul commercio stanno rimodellando la strategia della supply chain in risposta alle dinamiche globali in evoluzione" .
Cosa significano questi risultati per la strategia della supply chain
Considerati insieme, i rapporti GEP e Proxima evidenziano una tensione chiara: la volatilità della supply chain è alta e persistente, la maggior parte delle aziende è pericolosamente impreparata a uno shock, ma la volontà dei vertici di investire nella resilienza non è mai stata così forte.
Per i responsabili degli acquisti e della supply chain, questa situazione crea una finestra di opportunità concreta. I dati suggeriscono che investire in visibilità in tempo reale, approvvigionamento diversificato e partnership più solide con i fornitori, accettando l'aumento medio dei costi del 17,3% che i CEO sono disposti a pagare, può colmare il divario tra l'attuale fragilità e la resilienza che i consigli di amministrazione ora richiedono.
proximagroup.comThe Global Supply Chain Resilience Outlook
Scorte di sicurezza ai massimi da tre anni, poiché i produttori si sono affrettati ad acquistare in anticipo per proteggersi da previsti aumenti di prezzo e carenze nella seconda metà del 2026 .
Tre mesi consecutivi di aumento di scorte, carenza di materiali e costi di trasporto: una tendenza considerata notevole al di fuori del periodo pandemico .
Ripartizione geografica: l’Asia guida la classifica della volatilità con 2,96, seguita dal Nord America a 1,69, dall’UE a 1,43 e dal Regno Unito a 1,34 . Le pressioni sulla supply chain in Nord America sono salite al punto più alto dall'agosto 2022 .
È interessante notare che questa tensione attuale inverte una tendenza precedente: tra la fine del 2025 e l'inizio del 2026, gli acquisti delle fabbriche nordamericane ed europee erano in calo, segnalando un deterioramento delle prospettive a breve termine per i produttori occidentali . L’impennata recente delle scorte suggerisce che i produttori si stanno preparando a una seconda metà del 2026 turbolenta.
Il Global Supply Chain Resilience Outlook di Proxima (luglio 2026)
Proxima, una società del gruppo Bain & Company, ha intervistato oltre 500 CEO di aziende con ricavi annuali superiori a 500 milioni di dollari in cinque Paesi . I risultati evidenziano un divario critico tra la percezione del rischio da parte dei CEO e la loro effettiva preparazione.
Esposizione al rischio dei CEO: una fragilità diffusa
Il 51% dei CEO ha dichiarato che la propria azienda non potrebbe mantenere le normali attività oltre tre settimane se si verificasse oggi un grave shock alla supply chain .
Meno del 40% delle aziende dispone attualmente di una visibilità in tempo reale sulle proprie catene di fornitura, lasciando la maggior parte di loro all'oscuro durante le interruzioni .
Il 45% dei CEO ha riferito che la propria azienda ha già subito un'interruzione della supply chain di origine informatica negli ultimi due anni .
La disponibilità a pagare un premio per la resilienza
L'indagine mostra che la resilienza è passata dall'essere una questione di centri di costo a una priorità ai massimi livelli aziendali:
Quasi il 100% dei CEO prevede di pagare di più per una maggiore resilienza della supply chain .
Il 72% dei CEO ha dichiarato di accettare aumenti dei costi dei fornitori in cambio di garanzie di resilienza più solide .
Il premio medio accettabile è stato del 17,3%: i CEO considerano un aumento di circa il 17% dei costi di fornitura un prezzo accettabile per una maggiore resilienza .
Confronto regionale: Singapore in testa per preparazione
Le aziende con sede a Singapore hanno mostrato la resilienza più forte a livello globale. Secondo l'indagine, il 23% delle aziende singaporiane potrebbe mantenere le operazioni per 4-6 mesi dopo un grave shock, rispetto a solo il 13% delle aziende a livello globale. Chris Hampden, Senior Vice President di Proxima, ha osservato che "le performance di Singapore dimostrano come le economie basate sul commercio stanno rimodellando la strategia della supply chain in risposta alle dinamiche globali in evoluzione" .
Cosa significano questi risultati per la strategia della supply chain
Considerati insieme, i rapporti GEP e Proxima evidenziano una tensione chiara: la volatilità della supply chain è alta e persistente, la maggior parte delle aziende è pericolosamente impreparata a uno shock, ma la volontà dei vertici di investire nella resilienza non è mai stata così forte.
Per i responsabili degli acquisti e della supply chain, questa situazione crea una finestra di opportunità concreta. I dati suggeriscono che investire in visibilità in tempo reale, approvvigionamento diversificato e partnership più solide con i fornitori, accettando l'aumento medio dei costi del 17,3% che i CEO sono disposti a pagare, può colmare il divario tra l'attuale fragilità e la resilienza che i consigli di amministrazione ora richiedono.
proximagroup.comThe Global Supply Chain Resilience Outlook
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