Videogiochi: non un crollo globale, ma un reset duro e diseguale

Per chi lavora negli studi AAA occidentali, parlare di «crash» non è un’esagerazione: i licenziamenti sono pesanti, i progetti costano sempre di più e il margine per sbagliare si è ridotto al minimo. Ma guardando all’industria mondiale, la formula più precisa è un’altra: un reset strutturale doloroso, aggravato dalla pressione sui componenti hardware.

Non sta scomparendo la domanda di videogiochi. Stanno invece cambiando, e in alcuni casi saltando, le vecchie scommesse su produzioni enormi, giochi live service molto simili tra loro e crescita garantita.

Perché negli AAA occidentali sembra davvero un crollo

Tim Sweeney, CEO di Epic Games, ha definito questa fase il peggior crash dell’industria dai tempi degli anni Ottanta. Nella sua lettura si sommano due problemi: l’esplosione dei costi di sviluppo AAA e la competizione per i componenti, alimentata dagli investimenti nelle infrastrutture di intelligenza artificiale. Sweeney ritiene che i data center possano offrire più dell’intrattenimento per le componenti rilevanti e che la pressione sull’hardware possa protrarsi per circa tre anni. 2320

È un avvertimento da prendere sul serio, ma resta una valutazione di rischio, non una previsione già dimostrata per tutto il mercato. CNN ha riportato rincari nell’ordine dell’80-90% per i chip di memoria negli ultimi mesi, collegati alla domanda dei data center per l’AI; secondo le stime citate, la scarsità potrebbe durare fino al 2026 e forse estendersi al 2028. 31 Durata e impatto effettivo su PC, console e prezzi per chi gioca restano incerti.

La fragilità interna del modello AAA, invece, è evidente. Un’analisi della Competition and Markets Authority britannica indicava per i titoli AAA approvati con uscite previste nel 2024-25 budget di sviluppo tipicamente pari ad almeno 200 milioni di dollari. Per un’intera franchise, includendo sviluppo e marketing, il conto può crescere molto oltre. 44

Quando un singolo gioco deve vendere enormemente solo per rientrare dei costi, un rinvio, un’accoglienza tiepida o un cambio nelle abitudini del pubblico possono tradursi rapidamente in cancellazioni e tagli al personale.

La correzione è guidata anche dai giocatori

Marc Merrill, cofondatore di Riot Games, propone una chiave di lettura diversa: non un’industria che scompare, ma una correzione imposta dalle scelte dei giocatori. Il suo punto non è che il live service non possa funzionare. È che gli editori non possono più presumere che un altro costoso gioco-servizio, privo di una chiara identità, conquisti attenzione duratura solo perché il modello ha funzionato per i grandi successi del passato. 50

È una distinzione cruciale. Un portafoglio pieno di progetti costosissimi che inseguono lo stesso pubblico rende il business fragile ancora prima che aumentino i costi dell’hardware. Il nodo non è la mancanza di interesse per i giochi, ma lo scarto fra ciò su cui si investe e ciò che le persone scelgono davvero di continuare a giocare.

I risultati globali rendono ancora meno convincente la tesi dei «videogiochi in declino». Secondo dati Sensor Tower riportati da Bloomberg, Genshin Impact di HoYoverse ha generato circa 6,2 miliardi di dollari nella spesa dei giocatori su smartphone. 47 Non significa che qualunque strategia sia replicabile, ma dimostra che esistono ancora business videoludici di scala mondiale anche fuori dal tradizionale modello AAA occidentale.

Licenziamenti e crescita occupazionale possono coesistere

I dati sul lavoro spiegano meglio di ogni slogan perché non esista un’unica storia per tutto il settore.

• Una stima rivista citata da GamesIndustry.biz prevede 14.666 licenziamenti nel 2026, un valore vicino al picco stimato di 15.631 del 2024. 10
• Secondo una stima di Amir Satvat, la forza lavoro mondiale dei videogiochi è di circa 754.000 persone, cioè approssimativamente lo 0,6% in più rispetto al 2022, dopo circa 48.000 ruoli eliminati e circa 52.500 assunzioni. 14
• I tagli sono fortemente concentrati in alcune aree: un aggiornamento ASGC attribuisce a Nord America ed Europa circa il 95% dei licenziamenti; il Nord America rappresenterebbe il 66% degli eventi di licenziamento e il 79% dei lavoratori coinvolti. 13
• Altre rilevazioni parlano di una crescita occupazionale intorno al 10% nell’area Asia-Pacifico, trainata soprattutto dalla Cina. 3

Questi numeri non si escludono a vicenda. Descrivono un mercato del lavoro che si rialloca, non un settore in cui ogni lavoratore può trasferirsi senza attriti verso le nuove opportunità. Chi perde un posto in uno studio AAA negli Stati Uniti non può necessariamente accedere a un ruolo in un altro Paese, in un’azienda di tipo diverso o in una specializzazione differente. Una lieve crescita netta globale non attenua il danno personale dei licenziamenti.

L’AI è insieme pressione sull’offerta e cambio produttivo

L’intelligenza artificiale incide sul gaming in due direzioni. Da un lato, la domanda dei data center può competere con l’hardware di consumo e far salire i costi di PC, console e componenti. 3123 Dall’altro, l’AI generativa potrebbe aumentare il numero di giochi realizzati e pubblicati.

Boston Consulting Group avverte che un flusso maggiore di titoli assistiti dall’AI renderà ancora più importanti selezione e scoperta dei giochi, pur lasciando spazio a prodotti capaci di emergere. 53

La questione strategica, quindi, va oltre il semplice «l’AI abbasserà i costi di sviluppo?». Se aumenta l’offerta di contenuti, diventano più rari e più preziosi una proprietà intellettuale riconoscibile, il controllo qualità, una comunità che si fida e un motivo chiaro per cui una persona dovrebbe dedicare il proprio tempo a quel gioco invece che a un altro.

Cosa dovrebbero fare editori e studi

La risposta più solida non è aspettarsi né il collasso permanente né un rapido ritorno al vecchio modello.

1. Ridurre il punto di pareggio. Dimensioni del team, ambizione e durata della produzione dovrebbero essere coerenti con una domanda realistica, senza progettare ogni titolo come un blockbuster.
2. Trattare la pressione sui componenti come un problema di pianificazione. Servono margini per modificare prezzo, specifiche e tempistiche di lancio se la situazione dell’offerta peggiora.
3. Smettere di considerare il live service la risposta predefinita. Ha senso solo quando gioco, pubblico e capacità operative giustificano un impegno di lungo periodo.
4. Pensare in chiave globale. Talenti, crescita del pubblico, modelli di monetizzazione e formati di successo sono sempre più distribuiti fra regioni diverse.
5. Usare l’AI in modo selettivo. Può migliorare iterazione e operatività, ma senza sacrificare qualità e fiducia del pubblico.

In sintesi

«Crash» descrive bene l’esperienza di molti studi e lavoratori AAA in Occidente: i tagli sono severi, l’economia delle produzioni è sotto pressione e l’hardware potrebbe aggiungere un ulteriore shock. 1023

Ma «correzione strutturale» descrive meglio il quadro globale. L’industria non sta sparendo: sta diventando meno tollerante verso scommesse gigantesche e poco differenziate, mentre posti di lavoro e opportunità si spostano tra modelli di business, aree geografiche e piattaforme.

La sfida centrale non è solo superare una fase negativa. È creare giochi la cui scala, struttura dei costi e relazione con i giocatori abbiano ancora senso dopo la fine delle vecchie ipotesi di crescita.