Il messaggio dell’amministratore delegato è stato netto:

“Ho bisogno del giudizio umano, ho bisogno di decisioni umane e di responsabilità umana” .

Elhedery ha aggiunto che l’AI potrebbe persino portare a un aumento delle assunzioni in futuro e ha ribadito che le persone resteranno “centrali per le banche” anche quando l’intelligenza artificiale sarà ovunque .

Il tempismo è significativo. Poche settimane prima, Bill Winters, amministratore delegato di Standard Chartered, aveva parlato della sostituzione del “capitale umano di minor valore” con la tecnologia, indicando quasi 8.000 posti di back office da eliminare entro il 2030 . Winters si è poi scusato per la formulazione, ma le sue parole avevano già alimentato il timore che l’AI potesse colpire soprattutto i ruoli impiegatizi .

Le iniziative concrete di HSBC

La banca non si limita alla comunicazione pubblica. Sta anche costruendo una struttura per governare l’adozione dell’AI:

• Un nuovo responsabile per l’intelligenza artificiale. A marzo 2026 HSBC ha nominato David Rice come primo Chief AI Officer. Il ruolo dovrebbe guidare l’introduzione di soluzioni AI “a beneficio di colleghi e clienti”, non soltanto la riduzione dei costi .
• Più responsabilità individuale. Elhedery ha quasi dimezzato le dimensioni del comitato operativo della banca e ha eliminato diversi ruoli con co-responsabilità, per imporre quella che definisce “single accountability”, cioè una responsabilità chiaramente attribuita a un singolo dirigente . Secondo la logica della banca, l’AI dovrebbe liberare i manager dal lavoro amministrativo e permettere loro di concentrarsi sui risultati per i clienti .
• Un programma di risparmio da 1,5 miliardi di dollari. Il CFO di HSBC ha collegato esplicitamente l’AI alla riduzione dei costi legati al personale . Secondo quanto riportato, la banca avrebbe raggiunto l’obiettivo di risparmio nella prima metà del 2026, con sei mesi di anticipo .

Qui emerge il problema della credibilità. HSBC non ha smentito la valutazione su circa 20.000 ruoli , mentre insiste sulla distinzione tra le attività amministrative automatizzabili e il giudizio umano necessario nei rapporti con i clienti, nelle decisioni di rischio e nell’assunzione delle responsabilità.

Per chi lavora nei centri servizi globali, tuttavia, la distinzione potrebbe apparire meno rassicurante. Molti ruoli di middle office combinano infatti procedure standardizzate e valutazioni umane: stabilire dove finisca il “compito” e dove inizi il “giudizio” non è sempre semplice.

Walmart: formare 2,1 milioni di persone per il futuro dell’AI

Walmart affronta una sfida diversa. In quanto maggiore datore di lavoro privato degli Stati Uniti, il gruppo deve introdurre l’AI in una forza lavoro di 2,1 milioni di persone senza trasformare la modernizzazione tecnologica in una crisi di fiducia o in un’ondata di abbandoni .

Durante l’evento annuale Associates Week, organizzato in Arkansas nel giugno 2026, la chief people officer Donna Morris ha sintetizzato la posizione dell’azienda con una frase diventata il suo principale messaggio sull’AI:

“La tecnologia darà forma al nostro futuro. Ma saranno i nostri collaboratori a guidarlo” .

Il concetto è esplicito: l’AI dovrebbe migliorare i posti di lavoro, non sostituirli .

La strategia “people-led, tech-powered”

Il piano di Walmart punta soprattutto sulla formazione e, almeno per ora, appare più coerente con la promessa di accompagnare i dipendenti nella transizione:

• Competenze AI per tutti. Nei prossimi anni l’azienda mira a offrire una formazione di base sull’AI a tutti i suoi 2,1 milioni di dipendenti, dagli ingegneri del software agli addetti nei punti vendita . Morris ha annunciato il progetto durante il vertice EmTech AI della MIT Technology Review nell’aprile 2026 .
• La collaborazione con OpenAI. In una comunicazione del settembre 2025, Morris ha annunciato un’iniziativa di formazione e certificazione con OpenAI, spiegando che “investire nei collaboratori è la chiave per muoversi più velocemente, andare più lontano e vincere insieme” . Il progetto si inserisce in un impegno di quasi 1 miliardo di dollari per la formazione professionale fino al 2026 .
• L’AI come assistente. All’interno di Walmart, l’intelligenza artificiale viene descritta come uno strumento capace di “potenziare” le capacità individuali, non di cancellare i ruoli . Tra gli esempi figurano un’app di traduzione vocale in tempo reale per le conversazioni con i clienti e MAT, un’app che fornisce ai dipendenti informazioni personalizzate su mansioni, retribuzione, benefit e opportunità di crescita .
• Una filosofia ripetuta con precisione. Morris definisce Walmart un’azienda “guidata dalle persone e potenziata dalla tecnologia”, una formula che ripropone in numerosi interventi pubblici . Anche il CEO di Walmart U.S., David Guggina, ha affermato che l’AI basata su agenti è sempre più integrata nelle attività del gruppo per migliorare la produttività dei dipendenti, non per sostituirli .

Per ora Walmart non ha annunciato licenziamenti legati all’AI su scala paragonabile a quella ipotizzata per HSBC o a quella prevista da Standard Chartered. Il modello del retailer punta a usare la tecnologia per migliorare mansioni già esistenti, dalla gestione dell’inventario al checkout e al servizio clienti, invece di procedere a una sostituzione generalizzata .

La scommessa è che una forza lavoro più preparata possa utilizzare meglio gli strumenti digitali, ridurre gli attriti operativi e aumentare la produttività senza ridurre il numero complessivo degli addetti.

Standard Chartered ha reso il rischio impossibile da ignorare

Il confronto con Standard Chartered è fondamentale per capire perché il linguaggio di HSBC sia diventato così prudente.

A maggio 2026 Bill Winters ha indicato per la prima volta, tra i grandi gruppi bancari globali, un numero e una scadenza precisi per i tagli legati all’AI: tra 7.000 e 8.000 ruoli di back office entro il 2030, oltre il 15% delle posizioni nelle funzioni corporate . La frase sul “capitale umano di minor valore” sostituito dal capitale finanziario e dagli investimenti in tecnologia ha provocato una forte reazione .

Le successive scuse di Winters non hanno cancellato l’effetto dell’annuncio . Da quel momento, ogni grande datore di lavoro che parla di AI deve rispondere alla stessa domanda dei dipendenti: “Saremo i prossimi?”

Per HSBC, la domanda è arrivata nel momento più delicato. Elhedery ha risposto sottolineando che il futuro della banca richiederà ancora decisioni, responsabilità e rapporto umano. Ma la risposta deve fare i conti con una ristrutturazione che mira proprio a ridurre le attività considerate più facilmente automatizzabili.

Il vero test: i risultati, non gli slogan

Le iniziative di entrambe le aziende sono concrete. La nomina di David Rice indica che HSBC sta cercando di dare una governance strutturata all’AI . Walmart, dal canto suo, ha messo in campo uno dei più ampi programmi di formazione sull’intelligenza artificiale mai annunciati nel settore retail, con l’obiettivo di raggiungere l’intera forza lavoro .

La frattura è però più evidente in HSBC. È difficile convincere i dipendenti che il giudizio umano sia insostituibile quando, nello stesso momento, il direttore finanziario presenta l’AI come uno strumento per ridurre i costi del personale e il gruppo valuta il futuro di circa 20.000 ruoli . La promessa dipende dalla fiducia nella possibilità di separare le attività amministrative dal lavoro di valore: una separazione che, nella pratica bancaria, potrebbe rivelarsi molto meno netta.

Anche Walmart non è immune alle verifiche. Formare 2,1 milioni di persone è un’impresa logistica enorme, e non basterà offrire corsi per dimostrare che i dipendenti “guideranno” il futuro. Saranno la qualità della formazione, l’accesso effettivo agli strumenti e l’evoluzione dei ruoli a stabilire se l’AI sarà davvero un supporto o soltanto un modo più graduale di gestire l’obsolescenza di alcune mansioni.

Per ora, la narrativa dell’AI “a misura di persona” è il copione preferito dalle grandi aziende. La sua riuscita, però, non si misurerà dall’efficacia delle frasi pronunciate dai dirigenti, bensì da quante persone manterranno il proprio lavoro dall’altra parte della trasformazione.

Il messaggio dell’amministratore delegato è stato netto:

“Ho bisogno del giudizio umano, ho bisogno di decisioni umane e di responsabilità umana” .

Elhedery ha aggiunto che l’AI potrebbe persino portare a un aumento delle assunzioni in futuro e ha ribadito che le persone resteranno “centrali per le banche” anche quando l’intelligenza artificiale sarà ovunque .

Il tempismo è significativo. Poche settimane prima, Bill Winters, amministratore delegato di Standard Chartered, aveva parlato della sostituzione del “capitale umano di minor valore” con la tecnologia, indicando quasi 8.000 posti di back office da eliminare entro il 2030 . Winters si è poi scusato per la formulazione, ma le sue parole avevano già alimentato il timore che l’AI potesse colpire soprattutto i ruoli impiegatizi .

Le iniziative concrete di HSBC

La banca non si limita alla comunicazione pubblica. Sta anche costruendo una struttura per governare l’adozione dell’AI:

• Un nuovo responsabile per l’intelligenza artificiale. A marzo 2026 HSBC ha nominato David Rice come primo Chief AI Officer. Il ruolo dovrebbe guidare l’introduzione di soluzioni AI “a beneficio di colleghi e clienti”, non soltanto la riduzione dei costi .
• Più responsabilità individuale. Elhedery ha quasi dimezzato le dimensioni del comitato operativo della banca e ha eliminato diversi ruoli con co-responsabilità, per imporre quella che definisce “single accountability”, cioè una responsabilità chiaramente attribuita a un singolo dirigente . Secondo la logica della banca, l’AI dovrebbe liberare i manager dal lavoro amministrativo e permettere loro di concentrarsi sui risultati per i clienti .
• Un programma di risparmio da 1,5 miliardi di dollari. Il CFO di HSBC ha collegato esplicitamente l’AI alla riduzione dei costi legati al personale . Secondo quanto riportato, la banca avrebbe raggiunto l’obiettivo di risparmio nella prima metà del 2026, con sei mesi di anticipo .

Qui emerge il problema della credibilità. HSBC non ha smentito la valutazione su circa 20.000 ruoli , mentre insiste sulla distinzione tra le attività amministrative automatizzabili e il giudizio umano necessario nei rapporti con i clienti, nelle decisioni di rischio e nell’assunzione delle responsabilità.

Per chi lavora nei centri servizi globali, tuttavia, la distinzione potrebbe apparire meno rassicurante. Molti ruoli di middle office combinano infatti procedure standardizzate e valutazioni umane: stabilire dove finisca il “compito” e dove inizi il “giudizio” non è sempre semplice.

Walmart: formare 2,1 milioni di persone per il futuro dell’AI

Walmart affronta una sfida diversa. In quanto maggiore datore di lavoro privato degli Stati Uniti, il gruppo deve introdurre l’AI in una forza lavoro di 2,1 milioni di persone senza trasformare la modernizzazione tecnologica in una crisi di fiducia o in un’ondata di abbandoni .

Durante l’evento annuale Associates Week, organizzato in Arkansas nel giugno 2026, la chief people officer Donna Morris ha sintetizzato la posizione dell’azienda con una frase diventata il suo principale messaggio sull’AI:

“La tecnologia darà forma al nostro futuro. Ma saranno i nostri collaboratori a guidarlo” .

Il concetto è esplicito: l’AI dovrebbe migliorare i posti di lavoro, non sostituirli .

La strategia “people-led, tech-powered”

Il piano di Walmart punta soprattutto sulla formazione e, almeno per ora, appare più coerente con la promessa di accompagnare i dipendenti nella transizione:

• Competenze AI per tutti. Nei prossimi anni l’azienda mira a offrire una formazione di base sull’AI a tutti i suoi 2,1 milioni di dipendenti, dagli ingegneri del software agli addetti nei punti vendita . Morris ha annunciato il progetto durante il vertice EmTech AI della MIT Technology Review nell’aprile 2026 .
• La collaborazione con OpenAI. In una comunicazione del settembre 2025, Morris ha annunciato un’iniziativa di formazione e certificazione con OpenAI, spiegando che “investire nei collaboratori è la chiave per muoversi più velocemente, andare più lontano e vincere insieme” . Il progetto si inserisce in un impegno di quasi 1 miliardo di dollari per la formazione professionale fino al 2026 .
• L’AI come assistente. All’interno di Walmart, l’intelligenza artificiale viene descritta come uno strumento capace di “potenziare” le capacità individuali, non di cancellare i ruoli . Tra gli esempi figurano un’app di traduzione vocale in tempo reale per le conversazioni con i clienti e MAT, un’app che fornisce ai dipendenti informazioni personalizzate su mansioni, retribuzione, benefit e opportunità di crescita .
• Una filosofia ripetuta con precisione. Morris definisce Walmart un’azienda “guidata dalle persone e potenziata dalla tecnologia”, una formula che ripropone in numerosi interventi pubblici . Anche il CEO di Walmart U.S., David Guggina, ha affermato che l’AI basata su agenti è sempre più integrata nelle attività del gruppo per migliorare la produttività dei dipendenti, non per sostituirli .

Per ora Walmart non ha annunciato licenziamenti legati all’AI su scala paragonabile a quella ipotizzata per HSBC o a quella prevista da Standard Chartered. Il modello del retailer punta a usare la tecnologia per migliorare mansioni già esistenti, dalla gestione dell’inventario al checkout e al servizio clienti, invece di procedere a una sostituzione generalizzata .

La scommessa è che una forza lavoro più preparata possa utilizzare meglio gli strumenti digitali, ridurre gli attriti operativi e aumentare la produttività senza ridurre il numero complessivo degli addetti.

Standard Chartered ha reso il rischio impossibile da ignorare

Il confronto con Standard Chartered è fondamentale per capire perché il linguaggio di HSBC sia diventato così prudente.

A maggio 2026 Bill Winters ha indicato per la prima volta, tra i grandi gruppi bancari globali, un numero e una scadenza precisi per i tagli legati all’AI: tra 7.000 e 8.000 ruoli di back office entro il 2030, oltre il 15% delle posizioni nelle funzioni corporate . La frase sul “capitale umano di minor valore” sostituito dal capitale finanziario e dagli investimenti in tecnologia ha provocato una forte reazione .

Le successive scuse di Winters non hanno cancellato l’effetto dell’annuncio . Da quel momento, ogni grande datore di lavoro che parla di AI deve rispondere alla stessa domanda dei dipendenti: “Saremo i prossimi?”

Per HSBC, la domanda è arrivata nel momento più delicato. Elhedery ha risposto sottolineando che il futuro della banca richiederà ancora decisioni, responsabilità e rapporto umano. Ma la risposta deve fare i conti con una ristrutturazione che mira proprio a ridurre le attività considerate più facilmente automatizzabili.

Il vero test: i risultati, non gli slogan

Le iniziative di entrambe le aziende sono concrete. La nomina di David Rice indica che HSBC sta cercando di dare una governance strutturata all’AI . Walmart, dal canto suo, ha messo in campo uno dei più ampi programmi di formazione sull’intelligenza artificiale mai annunciati nel settore retail, con l’obiettivo di raggiungere l’intera forza lavoro .

La frattura è però più evidente in HSBC. È difficile convincere i dipendenti che il giudizio umano sia insostituibile quando, nello stesso momento, il direttore finanziario presenta l’AI come uno strumento per ridurre i costi del personale e il gruppo valuta il futuro di circa 20.000 ruoli . La promessa dipende dalla fiducia nella possibilità di separare le attività amministrative dal lavoro di valore: una separazione che, nella pratica bancaria, potrebbe rivelarsi molto meno netta.

Anche Walmart non è immune alle verifiche. Formare 2,1 milioni di persone è un’impresa logistica enorme, e non basterà offrire corsi per dimostrare che i dipendenti “guideranno” il futuro. Saranno la qualità della formazione, l’accesso effettivo agli strumenti e l’evoluzione dei ruoli a stabilire se l’AI sarà davvero un supporto o soltanto un modo più graduale di gestire l’obsolescenza di alcune mansioni.

Per ora, la narrativa dell’AI “a misura di persona” è il copione preferito dalle grandi aziende. La sua riuscita, però, non si misurerà dall’efficacia delle frasi pronunciate dai dirigenti, bensì da quante persone manterranno il proprio lavoro dall’altra parte della trasformazione.