La svolta del biotech cinese: dalle licenze ai farmaci venduti nel mondo

Un esempio di rilievo è l’accordo tra CSPC Pharmaceutical Group e AstraZeneca. La collaborazione comprende otto programmi di peptidi a lunga durata d’azione per la gestione del peso e il diabete di tipo 2, con pagamenti potenziali fino a 18,5 miliardi di dollari. Il contratto prevede una quota iniziale e ulteriori somme subordinate al raggiungimento di obiettivi di sviluppo, approvazione regolatoria e commercializzazione.

Questa distinzione è essenziale. Un accordo annunciato con un valore “fino a” una determinata cifra non equivale a ricavi già incassati. I totali possono cambiare a seconda che si includano tutti i pagamenti condizionati, del modo in cui vengono conteggiate le operazioni e del fatto che si consideri il valore complessivo del contratto oppure soltanto i pagamenti iniziali. Una stima ha fissato a 99,7 miliardi di dollari il valore delle operazioni di business development concluse all’estero nel primo semestre, con pagamenti upfront pari a circa 5 miliardi. Le cifre headline rappresentano quindi soprattutto le aspettative sul valore futuro degli asset, non un afflusso garantito di 110 miliardi di dollari.

Perché le NewCo attirano investitori e partner globali

In una licenza tradizionale, i diritti su un territorio, un prodotto o un programma vengono trasferiti a un partner esterno. Una NewCo segue un’impostazione diversa: un asset o una piattaforma viene inserito in una società separata, finanziata autonomamente e progettata per svilupparlo e commercializzarlo a livello internazionale.

Per gli innovatori cinesi, questo modello può consentire di conservare una partecipazione economica più ampia nel lungo periodo, attirando al contempo capitali esteri, competenze di sviluppo clinico e sistemi di governance internazionali. La nuova società può inoltre diventare un veicolo più semplice per future raccolte di capitale, partnership o cessioni strategiche.

Per gli investitori e per le grandi aziende farmaceutiche, una NewCo offre un’esposizione più diretta a un programma specifico rispetto a una collaborazione ampia con la casa madre. Il modello, tuttavia, non elimina i rischi. La società deve raccogliere risorse sufficienti per finanziare studi clinici e attività regolatorie molto costose; i fondatori possono perdere parte del controllo e il progetto deve raggiungere traguardi decisivi prima che i finanziamenti si esauriscano.

La struttura aumenta la flessibilità, ma non cancella l’incertezza scientifica, regolatoria e commerciale tipica dello sviluppo di un farmaco.

La commercializzazione diretta è la prova più difficile

L’out-licensing può confermare il valore di una molecola o di una piattaforma, ma spesso lascia al partner straniero gran parte dell’esperienza commerciale e dell’economia generata nelle fasi successive. Vendere direttamente all’estero è molto più complesso: l’azienda originatrice deve gestire autorizzazioni, prezzi e rimborsi, attività medico-scientifiche, qualità produttiva, farmacovigilanza, tutela della proprietà intellettuale e rapporti con medici e sistemi sanitari in più Paesi.

Brukinsa di BeOne Medicines mostra che cosa può significare avere successo lungo questa strada. Il trattamento per i tumori del sangue, sviluppato in Cina, ha generato vendite globali per 3,9 miliardi di dollari nel 2025 ed è stato approvato in oltre 75 mercati, tra cui Stati Uniti, Europa, Giappone, Corea del Sud e Brasile.

La crescita è proseguita nel secondo trimestre 2026, quando Brukinsa ha registrato 1,2 miliardi di dollari di vendite globali, di cui 893 milioni negli Stati Uniti. Il risultato evidenzia il valore di mantenere i diritti commerciali internazionali: un’azienda nata in Cina può costruire un marchio farmaceutico globale e incassare ricavi dalla vendita del prodotto, invece di limitarsi a royalty e pagamenti legati alle licenze.

Brukinsa è però un’importante dimostrazione di fattibilità, non la prova che l’intero settore abbia già imparato a commercializzare farmaci in tutto il mondo. Un singolo prodotto di successo non dimostra la capacità di replicare il modello in diverse aree terapeutiche, aziende e mercati. La domanda ora è se altri gruppi cinesi riusciranno a ottenere risultati analoghi con medicinali realmente differenziati e marchi internazionali duraturi.

Un ecosistema dell’innovazione molto più ampio

La crescita delle operazioni si appoggia su una base industriale più solida rispetto al passato. L’ecosistema cinese delle scienze della vita combina oggi consistenti investimenti nella ricerca, capacità produttiva interna, servizi di ricerca e sviluppo a contratto, fornitori specializzati, ampie popolazioni di pazienti e una platea crescente di talenti scientifici e manageriali.

Il risultato è una pipeline molto più ampia di quella di un decennio fa. KPMG ha rilevato che, nel primo trimestre 2026, le aziende biotech con sede in Cina rappresentavano quasi il 30% dello sviluppo farmaceutico globale, con oltre 1.200 candidati innovativi in fase di sperimentazione clinica. Anche McKinsey stima che la Cina rappresenti circa il 29% della pipeline globale di farmaci biotecnologici innovativi.

Una pipeline più profonda crea più opportunità di licenza e collaborazione, ma la quantità da sola non basta. Il valore commerciale dell’ecosistema dipende dalla qualità degli studi clinici, dalla differenziazione rispetto ai prodotti esistenti, dall’esito delle richieste di autorizzazione e dalla capacità di migliorare concretamente gli outcome dei pazienti. Una pipeline ampia aumenta la probabilità di produrre farmaci vincenti, ma non li garantisce.

La politica industriale rafforza il peso strategico del comparto

Anche le politiche pubbliche fanno parte della storia di crescita. Nei documenti e nei resoconti sulla politica governativa, la biomedicina è stata definita una “industria pilastro emergente”, un riconoscimento che ne innalza il ruolo strategico.

L’obiettivo dichiarato è sostenere l’intera catena dell’innovazione — dalla ricerca agli studi clinici, dall’approvazione alla produzione e all’utilizzo — invece di concentrarsi su una sola fase. Un sostegno di questo tipo può rafforzare le infrastrutture, attirare capitali e migliorare il coordinamento tra imprese, ospedali, università e fornitori di servizi specializzati.

L’impatto concreto andrà però verificato nell’attuazione. La semplice designazione politica non stabilisce da sola se le aziende riceveranno finanziamenti efficaci, autorizzazioni più rapide, un accesso migliore ai rimborsi o incentivi più forti per la ricerca di base. Saranno questi risultati, più dell’etichetta, a indicare il successo della strategia.

Le sfide: esecuzione globale e ricerca originale

La sfida centrale è trasformare la forza della ricerca in ricavi esteri ripetibili. Le aziende cinesi possono scoprire e testare candidati rapidamente, ma il lancio globale richiede capacità che si costruiscono in anni:

• strategie regolatorie negli Stati Uniti, in Europa e negli altri grandi mercati;
• programmi clinici in grado di soddisfare autorità, medici e standard internazionali;
• competenze in materia di prezzi, rimborsi e accesso al mercato;
• team locali per le attività medico-scientifiche e commerciali;
• sistemi affidabili di produzione e controllo qualità;
• farmacovigilanza e raccolta di evidenze dopo l’immissione in commercio;
• tutela della proprietà intellettuale nelle diverse giurisdizioni.

La seconda sfida riguarda la profondità della ricerca di base. Lo sviluppo rapido, le tecnologie di piattaforma e le versioni migliorate di approcci già noti possono generare prodotti di valore. La leadership nel lungo periodo richiederà però biologia originale, bersagli di rilevanza globale e un trasferimento più efficace delle scoperte tra università, ospedali e aziende.

La prova decisiva sarà quindi la capacità di trasformare ripetutamente medicinali originati in Cina in prodotti approvati a livello globale, con vantaggi clinici significativi e vendite solide nel tempo.

Che cosa mostrano davvero i numeri del 2026

Gli 81 accordi e il valore potenziale di circa 110 miliardi di dollari vanno letti soprattutto come un segnale di mercato: le multinazionali sono sempre più disposte a investire capitali e ad assumersi responsabilità di sviluppo su asset farmaceutici originati in Cina. L’operazione CSPC-AstraZeneca mostra come piattaforme ancora nelle fasi iniziali possano attirare interesse globale; Brukinsa dimostra invece la possibilità, di valore ancora maggiore, di portare un farmaco sviluppato in Cina fino ai pazienti e ai ricavi internazionali.

I numeri non dimostrano ancora che la Cina abbia completato la trasformazione in leader farmaceutico globale. Misurano la fiducia in una pipeline in crescita e nella capacità di concludere operazioni internazionali. La leadership duratura dipenderà da ciò che accadrà dopo la firma: quali candidati supereranno gli studi clinici, quali prodotti otterranno l’autorizzazione, quali aziende riusciranno a costruire organizzazioni efficaci all’estero e quali terapie diventeranno standard globali duraturi.