Travis Kalanick juge les investisseurs en capital-risque — tout en levant 1,7 milliard de dollars auprès d’eux

Le message de Travis Kalanick n’était pas simplement que le capital-risque serait mauvais. Son idée est plus précise — et plus exigeante : un fondateur doit sélectionner avec une extrême prudence les investisseurs auxquels il accorde de l’influence.

Dans le podcast de David Senra, diffusé le 16 août 2026, le cofondateur d’Uber a estimé qu’environ 10 % des investisseurs en capital-risque — les VCs, pour venture capitalists — atteignent seulement le seuil minimal consistant à « ne pas nuire ». À ses yeux, 1 % environ apportent une aide réellement utile. 245

Cette charge est d’autant plus frappante qu’Atoms, son entreprise spécialisée dans l’intelligence artificielle industrielle et la robotique, a récemment levé 1,7 milliard de dollars lors d’un tour mené par Andreessen Horowitz. Ben Horowitz a rejoint le conseil d’administration, tandis qu’Uber a également participé au financement. 1225

Le fondateur en grand maître, l’investisseur en joueur occasionnel

Pour expliquer le déséquilibre entre les deux parties, Kalanick a utilisé une métaphore échiquéenne. Un bon dirigeant opérationnel serait comparable à un grand maître, plongé dans la partie et attentif à chaque coup. Le capital-risqueur, lui, ressemblerait davantage à un amateur qui ne regarde l’échiquier que de temps en temps — tout en s’estimant autorisé à conseiller le joueur. 441

L’argument n’est pas que les investisseurs n’ont aucune valeur. C’est qu’ils peuvent devenir contre-productifs lorsqu’ils surestiment leur compréhension d’une entreprise qu’ils ne dirigent pas au quotidien. Pour Kalanick, « ne pas nuire » est donc déjà une barre élevée : un investisseur n’a pas besoin de résoudre tous les problèmes, mais il ne devrait pas rendre moins efficace la personne qui les affronte chaque jour.

Ses conseils pour lever des fonds restent très concrets

Malgré sa défiance envers une grande partie du secteur, Kalanick ne recommande pas aux fondateurs de fuir le capital-risque. Sa méthode de levée de fonds repose plutôt sur un processus très maîtrisé :

• Affiner le discours jusqu’à donner une impression d’évidence. La présentation doit rendre l’opportunité et la capacité d’exécution de l’entreprise difficiles à ignorer.
• Organiser un processus contrôlé. Susciter l’intérêt crédible de plusieurs investisseurs permet de créer une pression concurrentielle, au lieu de dépendre d’un seul fonds.
• Montrer suffisamment, sans tout dévoiler. Il faut démontrer sa compréhension du marché et convaincre, tout en évitant de livrer des détails stratégiques inutiles.

Ce dernier point compte particulièrement dans des secteurs qui évoluent aussi vite que l’IA. Des informations destinées à rassurer un investisseur peuvent rapidement devenir une source de renseignement pour un concurrent. La levée de fonds doit donc être traitée comme une opération stratégique, et non comme une succession de discussions informelles.

Benchmark et Bill Gurley restent au cœur de son récit

Le ressentiment de Kalanick envers Benchmark s’enracine dans le conflit qui a mis fin à son mandat de directeur général d’Uber en 2017. L’affrontement avec Bill Gurley, investisseur clé de la société, est devenu l’un des épisodes centraux de sa relation difficile avec le capital-risque. 2

À l’époque, Benchmark avait engagé une action en justice pour obtenir le départ de Kalanick du conseil d’administration d’Uber et lui retirer la possibilité de désigner trois administrateurs. 17

Dans son récit, Kalanick fait remonter la rupture avec Gurley à des désaccords sur les levées de fonds, la valorisation et la direction stratégique d’Uber. Selon le compte rendu de l’entretien, les deux hommes ont fini par ne plus communiquer. 32

Cette version reste celle de Kalanick et ne constitue pas un récit neutre de la bataille au conseil. Elle permet néanmoins de comprendre pourquoi il considère le choix d’un investisseur comme une question de gouvernance et de confiance personnelle, et pas seulement comme une recherche de capitaux.

Une autocritique qui ne l’empêche pas de contester le récit sur Uber

Kalanick a aussi cherché à éviter une présentation entièrement fondée sur le rôle de victime. Il a reconnu ne pas avoir su gérer l’accumulation de relations devenues hostiles autour de lui. Il a également relié son style de management très intense et conflictuel aux difficultés financières qu’il avait connues en bâtissant sa précédente entreprise, Red Swoosh.

Son interprétation est la suivante : il n’aurait pas enfreint les règles, mais aurait opéré à plusieurs reprises trop près de la limite pour une entreprise de la taille et de la visibilité d’Uber. Cette reconnaissance de ses erreurs managériales et politiques ne revient toutefois pas à accepter toutes les accusations ou toutes les explications avancées pendant la crise d’Uber. Les articles publiés à l’époque associaient son départ à des plaintes pour harcèlement sexuel, discrimination et culture toxique au travail. 12

Sa position reste donc volontairement complexe : il admet ses échecs de management et de politique interne, tout en rejetant ce qu’il considère comme une explication trop simpliste de la perte de confiance du conseil d’administration.

Un vieux conflit sur le contrôle des entreprises

Les propos de Kalanick s’inscrivent dans une dispute récurrente de la Silicon Valley. Les investisseurs peuvent soutenir un fondateur précisément parce qu’il est offensif, rapide et prêt à bouleverser un marché. Mais lorsque l’entreprise grandit, ces mêmes traits peuvent devenir des faiblesses si elle a besoin de règles de gouvernance plus formelles, de contrôles internes renforcés ou d’un autre style de direction.

La question est alors difficile pour les deux camps : les investisseurs corrigent-ils un véritable problème de gouvernance, ou profitent-ils de la croissance de l’entreprise pour s’arroger davantage de contrôle que prévu ? L’expérience de Kalanick fournit une réponse personnelle, mais les récits disponibles ne permettent pas d’établir une explication unique et incontestée du conflit au sein du conseil d’Uber.

La nouvelle critique de Mark Pincus envers Accel illustre la persistance de ce débat. Pincus a affirmé qu’Accel avait cherché à le remplacer au poste de directeur général de Support.com malgré la croissance de l’entreprise et ses progrès vers une introduction en Bourse. Il s’agit de la version de Pincus, et non d’un fait établi indépendamment sur le comportement d’Accel. 18

Le financement d’Atoms rend la contradiction impossible à ignorer

Le retour de Kalanick avec Atoms donne une dimension très concrète à cette tension. Andreessen Horowitz a mis en avant son entretien tout en menant le tour de financement de 1,7 milliard de dollars, et Ben Horowitz a intégré le conseil d’Atoms. 25 Uber, l’entreprise que Kalanick a cofondée avant d’en quitter la direction en 2017, figure également parmi les investisseurs. 912

Kalanick n’est donc pas opposé au financement en lui-même. Sa position est sélective : les capitaux peuvent être indispensables, mais les fondateurs doivent éviter d’accorder des pouvoirs à des investisseurs qui n’ont pas démontré leur capacité à exercer un jugement utile avec suffisamment de retenue.

Ce que les fondateurs peuvent retenir

La leçon la plus pratique de l’entretien n’est ni d’imiter le style de management de Kalanick, ni de voir une conspiration dans chaque désaccord avec un investisseur. Elle consiste à distinguer trois décisions souvent confondues :

1. Qui apporte l’argent ?
2. Qui reçoit un pouvoir au conseil d’administration ?
3. Qui possède le jugement opérationnel nécessaire pour aider lorsque la situation change ?

Un nom prestigieux peut faciliter la levée de fonds, le recrutement ou certaines mises en relation. Cela n’en fait pas automatiquement un bon partenaire opérationnel. Avant de signer, un fondateur devrait observer le comportement du fonds en cas de désaccord, clarifier les informations attendues, comprendre les droits attachés au conseil et vérifier si les intérêts resteront alignés lorsque l’entreprise changera d’échelle.

Le récit de Kalanick est révélateur précisément parce qu’il associe une condamnation sévère du capital-risque à un retour réussi vers le financement à grande échelle. La contradiction est le véritable sujet : il veut toujours accéder aux capitaux et aux partenaires influents, mais estime que les fondateurs doivent conserver l’autorité finale sur la manière dont leur entreprise est construite.