Travis Kalanick critica a los inversores, pero acaba de captar 1.700 millones de dólares

El mensaje de Travis Kalanick en el pódcast de David Senra no fue exactamente que «el capital riesgo es malo». Su argumento fue más concreto: los fundadores deben ser extremadamente selectivos con los inversores a los que permiten influir en la empresa.

Según su experiencia, solo alrededor del 10% de los inversores de capital riesgo —venture capital, o VC— alcanza un umbral básico de «no hacer daño», mientras que apenas el 1% ofrece una ayuda verdaderamente útil. 245 La afirmación resulta llamativa porque llega poco después de que Atoms, la empresa de inteligencia artificial industrial y robótica de Kalanick, captara 1.700 millones de dólares en una ronda liderada por Andreessen Horowitz. Ben Horowitz se incorporó al consejo y Uber también participó. 1225

Un fundador es un gran maestro de ajedrez; el inversor, un aficionado ocasional

Kalanick comparó al fundador-operador con un gran maestro de ajedrez: alguien que conoce cada movimiento, cada posición y cada decisión de la partida. El inversor, en cambio, sería un aficionado que mira el tablero de vez en cuando —quizá una vez cada trimestre— y aun así siente la necesidad de opinar. 441

La analogía no implica que los inversores carezcan de valor. El problema aparece cuando sobrestiman cuánto entienden de una compañía que no dirigen a diario. Para Kalanick, «no hacer daño» es un listón más exigente de lo que parece: un inversor no tiene que resolver todos los problemas, pero sí debería evitar que un operador con información de primera mano sea menos eficaz.

Su estrategia para captar fondos sigue siendo muy calculada

Aunque arremetió contra buena parte del sector, Kalanick no recomendó a los emprendedores prescindir del capital riesgo. Su enfoque para levantar financiación fue táctico:

• Perfeccionar el discurso hasta transmitir inevitabilidad. La presentación debe hacer que la oportunidad y la capacidad de ejecución de la empresa resulten difíciles de ignorar.
• Controlar el proceso. Despertar un interés creíble entre varios inversores puede crear presión competitiva y evitar que el fundador dependa de un único fondo.
• Compartir lo suficiente, pero no todo. Hay que demostrar conocimiento y generar convicción sin entregar detalles estratégicos innecesarios.

Este último punto adquiere especial importancia en sectores de rápida evolución como la inteligencia artificial. Una explicación demasiado detallada puede convertirse también en información competitiva. La idea general es tratar la captación de fondos como una operación estratégica, no como una sucesión improvisada de conversaciones.

Por qué Benchmark y Bill Gurley siguen en el centro de su relato

El resentimiento de Kalanick hacia Benchmark tiene su origen en la batalla del consejo de Uber que acabó con su salida como consejero delegado en 2017. TechCrunch describe el enfrentamiento con Bill Gurley, uno de los principales inversores de Benchmark, como un episodio decisivo en la relación de Kalanick con el capital riesgo. 2 En aquel momento, Reuters informó también de que Benchmark demandó a Kalanick para apartarlo del consejo de Uber y retirarle la capacidad de designar a tres consejeros. 17

En su versión retrospectiva, el deterioro comenzó con desacuerdos sobre la captación de fondos, la valoración y el liderazgo de Uber. Según la información publicada sobre la entrevista, la relación con Gurley se deterioró hasta el punto de que ambos dejaron de comunicarse. 32

Su enfado persistente no convierte su relato en una descripción neutral del conflicto. Sí ayuda a entender por qué Kalanick considera la elección de un inversor una cuestión de gobierno corporativo y confianza personal, y no solo una búsqueda de capital.

Kalanick evita presentarse como una víctima absoluta

Uno de los elementos más interesantes de su revisión del pasado fue el intento de apartarse de una narrativa basada únicamente en el victimismo. Reconoció que no supo gestionar la acumulación de relaciones deterioradas a su alrededor y relacionó su estilo de gestión intenso y combativo con la inseguridad financiera que vivió al construir su empresa anterior, Red Swoosh.

Su interpretación es que no infringió las reglas, pero que operó repetidamente demasiado cerca del límite para una compañía del tamaño y la visibilidad de Uber. Esa autocrítica reconoce fallos de gestión y de política interna, pero no equivale a aceptar todas las acusaciones o explicaciones asociadas a la crisis de la empresa. Los reportajes de la época vincularon su salida con denuncias de acoso sexual, discriminación y un entorno laboral tóxico. 12

El resultado es una postura deliberadamente compleja: Kalanick admite errores gerenciales y políticos, pero sigue rechazando lo que considera una explicación demasiado simple de por qué el consejo perdió la confianza en él.

El conflicto más amplio por el control de las compañías

Los comentarios encajan en una disputa recurrente de Silicon Valley. Al principio, los inversores pueden apostar por un fundador precisamente porque es agresivo, rápido y capaz de desafiar mercados establecidos. Pero, a medida que la compañía crece, esas mismas características pueden convertirse en un problema si la organización necesita controles internos más sólidos, una estructura de gobierno más formal o un estilo de liderazgo distinto.

Así surge la pregunta que divide a fundadores e inversores: ¿están los fondos corrigiendo un problema real de gobierno o aprovechando el crecimiento de la empresa para reclamar más control del que el fundador esperaba?

La crítica renovada de Mark Pincus a Accel muestra por qué el asunto sigue resonando. Pincus alegó que Accel intentó sustituirlo como consejero delegado de Support.com pese al crecimiento de la empresa y a sus avances hacia una oferta pública inicial. Se trata de la versión de Pincus, no de una conclusión independiente establecida sobre la conducta de Accel. 18

La ronda de Atoms hace visible la contradicción

La nueva empresa de Kalanick vuelve imposible pasar por alto la tensión de su argumento. Andreessen Horowitz difundió la conversación mientras lideraba la ronda de 1.700 millones de dólares de Atoms, y Ben Horowitz se incorporó al consejo. 25 Uber también participó, lo que vuelve a conectar a Kalanick con la compañía que cofundó y de la que salió en 2017. 912

Por tanto, Kalanick no está en contra de la financiación en sí misma. Su posición es más selectiva: el capital puede ser necesario, pero los fundadores deben desconfiar de conceder influencia a inversores que no hayan demostrado criterio útil y capacidad de contención.

Qué pueden aprender los fundadores

La lección práctica de Kalanick no consiste en copiar su estilo de gestión ni en interpretar cada disputa con un inversor como una conspiración. Consiste en separar tres decisiones que a menudo se mezclan:

1. ¿Quién aporta el dinero?
2. ¿Quién recibe autoridad en el consejo?
3. ¿Quién tiene el criterio operativo necesario para ayudar cuando cambian las circunstancias?

Un nombre conocido puede facilitar la captación de fondos, la contratación de talento o futuras presentaciones. Eso no lo convierte automáticamente en un buen socio operativo. Antes de cerrar un acuerdo, los fundadores deberían analizar cómo actúa el inversor durante los desacuerdos, qué información exige, cómo funcionan los derechos del consejo y si sus incentivos seguirán alineados cuando la empresa crezca.

El relato de Kalanick resulta revelador precisamente porque combina una condena tajante del capital riesgo con un regreso exitoso a la financiación a gran escala. La contradicción es el fondo de la historia: sigue queriendo capital y socios influyentes, pero cree que los fundadores —no los inversores— deben conservar la autoridad final sobre cómo se construye la compañía.