Es notable que esta tensión actual revierte una tendencia anterior: entre finales de 2025 y principios de 2026, las compras de las fábricas norteamericanas y europeas habían estado cayendo, lo que indicaba un deterioro de las perspectivas a corto plazo para los productores de bienes occidentales . El reciente aumento en la acumulación de existencias sugiere que los fabricantes se preparan para un volatile segundo semestre de 2026.

Perspectiva Global de Resiliencia de la Cadena de Suministro de Proxima (julio de 2026)

Proxima, una empresa de Bain & Company, encuestó a más de 500 CEOs de empresas con ingresos anuales superiores a 500 millones de dólares en cinco países . Los resultados exponen una brecha crítica entre la percepción del riesgo por parte de los CEOs y su preparación real.

Exposición al riesgo de los CEOs: fragilidad generalizada

• El 51% de los CEOs afirmó que sus negocios no podrían mantener operaciones normales más allá de tres semanas si ocurriera un choque grave en la cadena de suministro hoy .
• Menos del 40% de las empresas tiene actualmente visibilidad en tiempo real de sus cadenas de suministro, lo que deja a la mayoría a ciegas durante las interrupciones .
• El 45% de los CEOs reportó que su empresa ya había sufrido una interrupción en la cadena de suministro causada por ciberataques en los últimos dos años .

Disposición a pagar una prima por resiliencia

La encuesta muestra que la resiliencia ha pasado de ser una preocupación de centro de costos a una prioridad en las salas de juntas:

• Casi el 100% de los CEOs espera pagar más por una mayor resiliencia en la cadena de suministro .
• El 72% de los CEOs dijo que aceptaría aumentos en los costos de los proveedores a cambio de garantías de mayor resiliencia .
• La prima media aceptable fue del 17,3%, lo que significa que los CEOs consideran un aumento de aproximadamente el 17% en los costos de suministro como un precio aceptable por una mayor resiliencia .

Comparación regional: Singapur lidera en preparación

Las empresas con sede en Singapur reportaron la resiliencia más sólida a nivel mundial. Según la encuesta, el 23% de las empresas singapurenses podrían mantener operaciones durante 4 a 6 meses después de un choque importante, en comparación con solo el 13% de las empresas a nivel global. Chris Hampden, vicepresidente sénior de Proxima, señaló que "el desempeño de Singapur demuestra cómo las economías basadas en el comercio están reconfigurando la estrategia de la cadena de suministro en respuesta a las dinámicas globales cambiantes" .

Qué significan estos hallazgos para la estrategia de la cadena de suministro

En conjunto, los informes de GEP y Proxima destacan una tensión clara: la volatilidad de la cadena de suministro es alta y persistente, la mayoría de las empresas están peligrosamente desprevenidas para un choque, pero la disposición ejecutiva a invertir en resiliencia nunca ha sido más fuerte.

Para los líderes de compras y cadena de suministro, esto crea una ventana de oportunidad procesable. Los datos sugieren que invertir en visibilidad en tiempo real, abastecimiento diversificado y asociaciones más sólidas con proveedores —aceptando el aumento de costos promedio del 17,3% que los CEOs están dispuestos a pagar— puede cerrar la brecha entre la fragilidad actual y la resiliencia que ahora exigen los consejos directivos.

Es notable que esta tensión actual revierte una tendencia anterior: entre finales de 2025 y principios de 2026, las compras de las fábricas norteamericanas y europeas habían estado cayendo, lo que indicaba un deterioro de las perspectivas a corto plazo para los productores de bienes occidentales . El reciente aumento en la acumulación de existencias sugiere que los fabricantes se preparan para un volatile segundo semestre de 2026.

Perspectiva Global de Resiliencia de la Cadena de Suministro de Proxima (julio de 2026)

Proxima, una empresa de Bain & Company, encuestó a más de 500 CEOs de empresas con ingresos anuales superiores a 500 millones de dólares en cinco países . Los resultados exponen una brecha crítica entre la percepción del riesgo por parte de los CEOs y su preparación real.

Exposición al riesgo de los CEOs: fragilidad generalizada

• El 51% de los CEOs afirmó que sus negocios no podrían mantener operaciones normales más allá de tres semanas si ocurriera un choque grave en la cadena de suministro hoy .
• Menos del 40% de las empresas tiene actualmente visibilidad en tiempo real de sus cadenas de suministro, lo que deja a la mayoría a ciegas durante las interrupciones .
• El 45% de los CEOs reportó que su empresa ya había sufrido una interrupción en la cadena de suministro causada por ciberataques en los últimos dos años .

Disposición a pagar una prima por resiliencia

La encuesta muestra que la resiliencia ha pasado de ser una preocupación de centro de costos a una prioridad en las salas de juntas:

• Casi el 100% de los CEOs espera pagar más por una mayor resiliencia en la cadena de suministro .
• El 72% de los CEOs dijo que aceptaría aumentos en los costos de los proveedores a cambio de garantías de mayor resiliencia .
• La prima media aceptable fue del 17,3%, lo que significa que los CEOs consideran un aumento de aproximadamente el 17% en los costos de suministro como un precio aceptable por una mayor resiliencia .

Comparación regional: Singapur lidera en preparación

Las empresas con sede en Singapur reportaron la resiliencia más sólida a nivel mundial. Según la encuesta, el 23% de las empresas singapurenses podrían mantener operaciones durante 4 a 6 meses después de un choque importante, en comparación con solo el 13% de las empresas a nivel global. Chris Hampden, vicepresidente sénior de Proxima, señaló que "el desempeño de Singapur demuestra cómo las economías basadas en el comercio están reconfigurando la estrategia de la cadena de suministro en respuesta a las dinámicas globales cambiantes" .

Qué significan estos hallazgos para la estrategia de la cadena de suministro

En conjunto, los informes de GEP y Proxima destacan una tensión clara: la volatilidad de la cadena de suministro es alta y persistente, la mayoría de las empresas están peligrosamente desprevenidas para un choque, pero la disposición ejecutiva a invertir en resiliencia nunca ha sido más fuerte.

Para los líderes de compras y cadena de suministro, esto crea una ventana de oportunidad procesable. Los datos sugieren que invertir en visibilidad en tiempo real, abastecimiento diversificado y asociaciones más sólidas con proveedores —aceptando el aumento de costos promedio del 17,3% que los CEOs están dispuestos a pagar— puede cerrar la brecha entre la fragilidad actual y la resiliencia que ahora exigen los consejos directivos.