Por qué Singapore Airlines mantiene su apuesta por Air India pese a sus tropiezos anteriores

Para Singapore Airlines (SIA), invertir en una aerolínea extranjera puede ser una forma de crecer más allá de Singapur y llegar a pasajeros que no pasarían por su principal centro de conexiones. El problema es que comprar una participación no equivale a controlar el negocio ni garantiza los permisos de vuelo esperados. Con el 25,1 % de Air India, esa diferencia vuelve a ser decisiva. 1718

Qué ocurrió con las inversiones anteriores

Virgin Atlantic muestra el riesgo de apostar por un beneficio que depende de una autorización. En 1999, SIA pagó 600 millones de libras por el 49 % de la compañía con la expectativa de obtener permiso para operar rutas transatlánticas desde Londres. No lo consiguió. En 2012 vendió su participación a Delta Air Lines por 224 millones de libras. La diferencia entre ambos precios, por sí sola, no permite calcular la rentabilidad total de la inversión. 17

Air New Zealand plantea otro problema: la dilución. SIA compró el 25 %, pero su porcentaje se redujo cuando el Gobierno neozelandés rescató a la aerolínea y asumió la mayoría del capital en 2001. 17

Las experiencias en Australia y Tailandia tampoco responden a una causa única. Tigerair Australia y Virgin Australia operaban en un mercado australiano muy disputado; Virgin Australia entró en un proceso de administración durante la pandemia. NokScoot, la empresa conjunta tailandesa, afrontaba presión competitiva antes de que se desplomaran los viajes por la crisis sanitaria. La competencia, las dificultades financieras y una perturbación excepcional afectaron a esas inversiones de maneras distintas. 17

Por qué una participación minoritaria puede salir cara

Ser socio de otra aerolínea puede aportar pasajeros y conexiones, pero no necesariamente permite decidir su flota, sus costes o cómo responder a la competencia. Si necesita capital, el inversor minoritario puede verse ante una elección incómoda: aportar más dinero o aceptar que se reduzca su peso en la compañía, como ocurrió con SIA en Air New Zealand. Además, ni siquiera una aerolínea bien gestionada puede controlar las decisiones regulatorias o una crisis como la pandemia. 17

Qué ve SIA en Air India

El argumento estratégico es ampliar su presencia en la demanda interna de India y en los viajes internacionales que pasan por aeropuertos indios, sin depender únicamente de sumar vuelos a través de Singapur. Pero tener acceso a un gran mercado no convierte automáticamente una participación en rentable.

Las pérdidas de Air India han intensificado el escrutinio. Según informaciones recogidas por Reuters, la compañía buscaba 1.500 millones de dólares de capital adicional de sus propietarios, Singapore Airlines y Tata Sons. Eso plantea cuánto más tendría que aportar SIA antes de que la inversión dé los resultados esperados. 18

La pregunta, por tanto, no es solo si el mercado indio puede crecer. Es si Air India logrará mejorar sus cuentas y aportar a la red de SIA un valor suficiente para justificar tanto la participación actual como una posible financiación futura.

Crecer sin comprar otra aerolínea

SIA también puede atraer más pasajeros en conexión por Singapur y ampliar su alcance mediante acuerdos de código compartido —que permiten vender vuelos operados por otra compañía—, empresas conjuntas y otras alianzas comerciales. Estas fórmulas no eliminan los riesgos ni ofrecen necesariamente la misma influencia que una participación accionarial, pero tampoco obligan por sí mismas a asumir una parte de las pérdidas del socio.

Qatar Airways ofrece una comparación, no una receta segura. Vinculó su propuesta de adquirir el 25 % de Virgin Australia a una alianza más amplia, con vuelos concebidos para alimentar su red desde Doha. También salió del capital de Cathay Pacific después de ocho años. Para SIA, la lección práctica es definir qué debe aportar cada inversión a su red, revisar cuánto capital exige ese objetivo y estar dispuesta a cambiar de rumbo si deja de compensar ser accionista. 1315