Bemerkenswert ist, dass diese aktuelle Belastung einen früheren Trend umkehrt: Von Ende 2025 bis Anfang 2026 waren die Einkaufsaktivitäten nordamerikanischer und europäischer Fabriken rückläufig, was auf eine Verschlechterung der kurzfristigen Aussichten für westliche Warenproduzenten hindeutete . Der jüngste Anstieg der Bevorratung deutet darauf hin, dass die Hersteller mit einer volatilen zweiten Jahreshälfte 2026 rechnen.

Proxima’s Global Supply Chain Resilience Outlook (Juli 2026)

Proxima, ein Unternehmen der Bain & Company, befragte mehr als 500 CEOs von Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 500 Millionen US-Dollar in fünf Ländern . Die Ergebnisse offenbaren eine kritische Kluft zwischen der Wahrnehmung des Risikos durch die CEOs und der tatsächlichen Vorbereitung.

Risikoexposition der CEOs: Weitreichende Fragilität

• 51 % der CEOs gaben an, dass ihr Unternehmen bei einem schweren Lieferketten-Schock heute nicht länger als drei Wochen normal weiterarbeiten könnte .
• Weniger als 40 % der Unternehmen haben derzeit Echtzeit-Transparenz über ihre Lieferketten – die meisten tappen bei Störungen im Dunkeln .
• 45 % der CEOs berichteten, dass ihr Unternehmen in den letzten zwei Jahren bereits eine durch Cyberangriffe verursachte Lieferketten-Störung erlebt hat .

Zahlungsbereitschaft für Resilienz

Die Umfrage zeigt, dass Resilienz von einem Kostenfaktor zu einer Priorität im Vorstandszimmer geworden ist:

• Nahezu 100 % der CEOs erwarten, mehr zu zahlen für eine höhere Lieferketten-Resilienz .
• 72 % der CEOs würden Kostensteigerungen ihrer Lieferanten akzeptieren, wenn diese dafür stärkere Resilienzgarantien böten .
• Der durchschnittlich akzeptable Aufschlag lag bei 17,3 % – CEOs betrachten eine Erhöhung der Lieferkosten um rund 17 % als akzeptablen Preis für mehr Widerstandsfähigkeit .

Regionaler Vergleich: Spitzenreiter Singapur

Unternehmen mit Sitz in Singapur weisen die stärkste Resilienz auf. Laut Umfrage könnten 23 % der singapurischen Unternehmen nach einem schweren Schock 4–6 Monate durchhalten, verglichen mit nur 13 % der Unternehmen weltweit. Chris Hampden, Senior Vice President bei Proxima, stellte fest: „Singapurs Leistung zeigt, wie handelsbasierte Volkswirtschaften ihre Lieferkettenstrategie als Reaktion auf die sich verändernde globale Dynamik neu ausrichten“ .

Was diese Ergebnisse für die Lieferketten-Strategie bedeuten

Zusammengenommen zeigen die Berichte von GEP und Proxima eine klare Spannung: Die Volatilität der Lieferketten ist hoch und anhaltend, die meisten Unternehmen sind gefährlich unvorbereitet auf einen Schock – aber die Bereitschaft der Führungsetagen, in Resilienz zu investieren, war noch nie so stark.

Für Einkaufs- und Lieferkettenverantwortliche ergibt sich daraus ein konkretes Handlungsfenster. Die Daten legen nahe, dass Investitionen in Echtzeit-Transparenz, diversifizierte Bezugsquellen und stärkere Lieferantenpartnerschaften – bei Akzeptanz des durchschnittlichen Kostenaufschlags von 17,3 %, den CEOs zu zahlen bereit sind – die Lücke zwischen der aktuellen Fragilität und der von den Vorständen geforderten Resilienz schließen können.

Bemerkenswert ist, dass diese aktuelle Belastung einen früheren Trend umkehrt: Von Ende 2025 bis Anfang 2026 waren die Einkaufsaktivitäten nordamerikanischer und europäischer Fabriken rückläufig, was auf eine Verschlechterung der kurzfristigen Aussichten für westliche Warenproduzenten hindeutete . Der jüngste Anstieg der Bevorratung deutet darauf hin, dass die Hersteller mit einer volatilen zweiten Jahreshälfte 2026 rechnen.

Proxima’s Global Supply Chain Resilience Outlook (Juli 2026)

Proxima, ein Unternehmen der Bain & Company, befragte mehr als 500 CEOs von Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 500 Millionen US-Dollar in fünf Ländern . Die Ergebnisse offenbaren eine kritische Kluft zwischen der Wahrnehmung des Risikos durch die CEOs und der tatsächlichen Vorbereitung.

Risikoexposition der CEOs: Weitreichende Fragilität

• 51 % der CEOs gaben an, dass ihr Unternehmen bei einem schweren Lieferketten-Schock heute nicht länger als drei Wochen normal weiterarbeiten könnte .
• Weniger als 40 % der Unternehmen haben derzeit Echtzeit-Transparenz über ihre Lieferketten – die meisten tappen bei Störungen im Dunkeln .
• 45 % der CEOs berichteten, dass ihr Unternehmen in den letzten zwei Jahren bereits eine durch Cyberangriffe verursachte Lieferketten-Störung erlebt hat .

Zahlungsbereitschaft für Resilienz

Die Umfrage zeigt, dass Resilienz von einem Kostenfaktor zu einer Priorität im Vorstandszimmer geworden ist:

• Nahezu 100 % der CEOs erwarten, mehr zu zahlen für eine höhere Lieferketten-Resilienz .
• 72 % der CEOs würden Kostensteigerungen ihrer Lieferanten akzeptieren, wenn diese dafür stärkere Resilienzgarantien böten .
• Der durchschnittlich akzeptable Aufschlag lag bei 17,3 % – CEOs betrachten eine Erhöhung der Lieferkosten um rund 17 % als akzeptablen Preis für mehr Widerstandsfähigkeit .

Regionaler Vergleich: Spitzenreiter Singapur

Unternehmen mit Sitz in Singapur weisen die stärkste Resilienz auf. Laut Umfrage könnten 23 % der singapurischen Unternehmen nach einem schweren Schock 4–6 Monate durchhalten, verglichen mit nur 13 % der Unternehmen weltweit. Chris Hampden, Senior Vice President bei Proxima, stellte fest: „Singapurs Leistung zeigt, wie handelsbasierte Volkswirtschaften ihre Lieferkettenstrategie als Reaktion auf die sich verändernde globale Dynamik neu ausrichten“ .

Was diese Ergebnisse für die Lieferketten-Strategie bedeuten

Zusammengenommen zeigen die Berichte von GEP und Proxima eine klare Spannung: Die Volatilität der Lieferketten ist hoch und anhaltend, die meisten Unternehmen sind gefährlich unvorbereitet auf einen Schock – aber die Bereitschaft der Führungsetagen, in Resilienz zu investieren, war noch nie so stark.

Für Einkaufs- und Lieferkettenverantwortliche ergibt sich daraus ein konkretes Handlungsfenster. Die Daten legen nahe, dass Investitionen in Echtzeit-Transparenz, diversifizierte Bezugsquellen und stärkere Lieferantenpartnerschaften – bei Akzeptanz des durchschnittlichen Kostenaufschlags von 17,3 %, den CEOs zu zahlen bereit sind – die Lücke zwischen der aktuellen Fragilität und der von den Vorständen geforderten Resilienz schließen können.