Travis Kalanick kritiserer venturekapitalister – efter selv at have rejst 1,7 mia. dollar

Travis Kalanicks budskab i David Senras podcast var ikke, at venturekapital i sig selv er dårligt. Det var snarere, at stiftere bør være ekstremt selektive med hensyn til, hvem der får indflydelse på virksomheden.

Ifølge Kalanick forstår en stifter, der arbejder tæt på virksomheden hver dag, dens beslutninger langt bedre end en investor, der kun følger med fra sidelinjen. Efter hans vurdering lever kun omkring 10 procent af venturekapitalisterne op til et grundlæggende princip om ikke at gøre skade, mens cirka 1 procent leverer reel, værdifuld hjælp. 245

Det synspunkt rummer en tydelig ironi. Omkring samme tidspunkt rejste Kalanicks industrifokuserede AI- og robotselskab Atoms 1,7 mia. dollar i en finansieringsrunde anført af Andreessen Horowitz. Ben Horowitz indtrådte samtidig i bestyrelsen, og Uber deltog også i runden. 1225

Stifteren spiller skak hver dag – investoren kigger kun forbi

Kalanick sammenlignede en stærk, operationel stifter med en stormester i skak og en venturekapitalist med en entusiast, der kun følger en kamp en gang imellem. Stifteren er involveret i hvert eneste træk, mens investoren måske ser på stillingen med flere måneders mellemrum – og alligevel føler sig kaldet til at rådgive. 441

Pointen var ikke, at investorer er værdiløse. Problemet opstår, når de overvurderer, hvor meget de forstår af en virksomhed, de ikke selv driver. For Kalanick er ”gør ikke skade” derfor en højere tærskel, end den umiddelbart lyder som: En investor behøver ikke løse alle problemer, men bør undgå at gøre en erfaren operatør mindre effektiv.

Han afviser ikke venturekapital – men vil styre processen

På trods af sin hårde kritik anbefalede Kalanick ikke stiftere at holde sig helt væk fra venturekapital. Hans råd om kapitalrejsning var i stedet taktisk og meget bevidst:

• Forfin præsentationen, indtil muligheden føles uundgåelig. Pitch og strategi skal gøre det svært for investorerne at overse virksomhedens potentiale og gennemførelseskraft.
• Kør en kontrolleret proces. Troværdig interesse fra flere investorer kan skabe konkurrence og forhandlingskraft i stedet for at gøre stifteren afhængig af én fond.
• Del nok – men ikke alt. Stifteren skal vise indsigt og skabe overbevisning uden at udlevere flere strategiske detaljer end nødvendigt.

Det sidste råd er særligt relevant i hurtigt udviklende områder som AI, hvor detaljer om produkt, teknologi eller marked også kan fungere som konkurrencemæssig efterretning. Den bredere lektie er, at en kapitalrunde bør behandles som en strategisk proces – ikke blot som en række uformelle samtaler med investorer.

Hvorfor Benchmark og Bill Gurley stadig fylder

Kalanicks bitterhed over for Benchmark udspringer af bestyrelseskonflikten i 2017, der endte med hans afgang som Uber-topchef. TechCrunch beskriver striden med den centrale investor Bill Gurley som en afgørende begivenhed i Kalanicks forhold til venturekapital. 2

En samtidig Reuters-reportage dokumenterede også, hvordan Benchmark sagsøgte Kalanick for at få ham fjernet fra Ubers bestyrelse og fratage ham retten til at udpege tre bestyrelsesmedlemmer. 17

Kalanicks egen version fremstiller sammenbruddet som resultatet af uenigheder om kapitalrejsning, ledelse og investorernes indflydelse. Ifølge omtalen af podcasten begyndte forholdet til Gurley at gå i opløsning efter stridigheder om Ubers finansierings- og værdiansættelsesplaner, indtil de til sidst holdt op med at tale sammen. 32

Hans fortsatte vrede gør ikke hans fremstilling neutral. Den forklarer dog, hvorfor han ser valget af investorer som et spørgsmål om selskabsstyring og personlig tillid – ikke blot som en jagt på kapital.

Kalanick forsøger også at undgå offerrollen

En af de mere bemærkelsesværdige dele af Kalanicks tilbageblik var, at han ikke fremstillede sig selv som et fuldstændigt offer. Han erkendte, at han ikke havde håndteret ophobningen af utilfredse relationer omkring sig godt nok. Samtidig knyttede han sin intense og konfrontatoriske ledelsesstil til den økonomiske usikkerhed, han oplevede, mens han byggede sit tidligere selskab Red Swoosh.

Hans egen fortolkning er, at han ikke brød regler, men gentagne gange opererede for tæt på grænsen for en virksomhed på Ubers størrelse og med så stor offentlig bevågenhed. Det er en form for selvkritik, men ikke det samme som at acceptere alle anklager eller forklaringer, der blev knyttet til Ubers krise. Samtidig koblede samtidige reportager hans afgang til klager om seksuel chikane, diskrimination og en giftig arbejdskultur. 12

Resultatet er en bevidst kompliceret position: Kalanick accepterer ledelsesmæssige og politiske fejl, men afviser fortsat det, han opfatter som en alt for enkel forklaring på, hvorfor bestyrelsen mistede tilliden til ham.

Den større konflikt om stifterkontrol

Kalanicks kommentarer passer ind i en tilbagevendende konflikt i Silicon Valley. Investorer kan i begyndelsen støtte en stifter netop fordi vedkommende er aggressiv, hurtig og villig til at udfordre etablerede markeder. Når virksomheden vokser, kan de samme egenskaber imidlertid blive opfattet som problemer, hvis organisationen får brug for mere formel selskabsstyring, stærkere interne kontroller eller en anden ledelsesstil.

Det rejser et vanskeligt spørgsmål for begge parter: Retter investorerne op på et reelt ledelsesproblem, eller bruger de virksomhedens vækst som anledning til at kræve mere kontrol, end stifteren forventede at afgive? Kalanicks erfaring giver ét svar, men de tilgængelige beretninger etablerer ikke én ubestridt forklaring på konflikten i Ubers bestyrelse.

Mark Pincus’ fornyede kritik af Accel viser, hvorfor emnet fortsat vækker genklang. Pincus har hævdet, at Accel forsøgte at få ham erstattet som administrerende direktør i Support.com på trods af selskabets vækst og fremskridt mod en børsnotering. Det er Pincus’ fremstilling af forløbet – ikke en uafhængigt fastslået konklusion om Accels handlemåde. 18

Atoms-runden gør modsætningen synlig

Kalanicks nye selskab gør spændingen i hans argument umulig at overse. Andreessen Horowitz promoverede hans samtale, samtidig med at fonden stod i spidsen for Atoms’ finansieringsrunde på 1,7 mia. dollar, og Ben Horowitz indtrådte i bestyrelsen. 25 Runden omfattede også Uber og skabte dermed en ny forbindelse til det selskab, Kalanick var med til at grundlægge, men forlod i 2017. 912

Kalanick er altså ikke principielt imod finansiering. Hans holdning er mere selektiv: Kapital kan være nødvendig, men stiftere bør være varsomme med at give investorer indflydelse, som de ikke har gjort sig fortjent til gennem nyttig dømmekraft og tilbageholdenhed.

Tre spørgsmål stiftere bør stille

Den mest anvendelige lektie fra interviewet er ikke, at stiftere bør kopiere Kalanicks ledelsesstil eller se enhver investorkonflikt som en sammensværgelse. Det er snarere, at tre beslutninger ofte bliver blandet sammen:

1. Hvem skal levere pengene?
2. Hvem skal have bestyrelsesmæssig myndighed?
3. Hvem har den operationelle dømmekraft til at hjælpe, når virksomhedens situation ændrer sig?

Et kendt navn kan være værdifuldt for kapitalrejsning, rekruttering eller introduktioner til andre forretningsforbindelser. Det gør dog ikke automatisk investoren til en god operationel partner.

Stiftere bør undersøge, hvordan en potentiel investor reagerer på uenighed, hvilke oplysninger fonden forventer at få, hvordan bestyrelsesrettighederne er udformet, og om parternes incitamenter fortsat er sammenfaldende, når virksomheden vokser.

Kalanicks beretning er opsigtsvækkende, fordi den kombinerer en hård dom over venturekapital med en succesfuld tilbagevenden til kapitalmarkedet. Modsætningen er selve pointen: Han ønsker stadig adgang til kapital og indflydelsesrige partnere, men mener, at stifterne – ikke investorerne – bør bevare den afgørende kontrol over, hvordan virksomheden bygges.