الذكاء الاصطناعي يسرّع العمل… لكن أثره المالي ما زال محدوداً

قد يساعد الذكاء الاصطناعي موظفاً على إنجاز مهمة في وقت أقل، من دون أن يغيّر تكاليف الشركة أو إيراداتها أو أرباحها. وهذا الفرق يفسّر جانباً من الفجوة التي رصدها استطلاع ماكينزي لعام 2026: قال 80% من المشاركين إن الذكاء الاصطناعي حسّن إنتاجيتهم الشخصية، فيما نسب 37% إليه أثراً ما على الأرباح قبل الفوائد والضرائب (EBIT). أما من استوفوا تعريف ماكينزي للأداء المرتفع، أي من نسبوا إلى الذكاء الاصطناعي ما لا يقل عن 5% من EBIT ووصفوا أثره بأنه كبير، فبلغوا نحو 6% من المشاركين. وهذه نتائج يذكرها المشاركون، وليست دليلاً على أن ممارسة بعينها تسبّب عائداً مالياً. 68

لماذا قد لا تظهر مكاسب الإنتاجية في الأرباح؟

إنجاز مهمة أسرع لا يعني بالضرورة أن العملية التجارية بأكملها أصبحت أفضل. فإذا بقيت الموافقات وتسليم المهام بين الفرق والأنظمة وصلاحيات اتخاذ القرار كما هي، فقد لا يتحول الوقت الذي وفره الذكاء الاصطناعي إلى خفض في التكاليف أو زيادة في الإيرادات.

يربط استطلاع ماكينزي لعام 2026 الأداء الأقوى بإعادة تصميم سير العمل. كما وجدت أبحاث سابقة للشركة أن إعادة تصميم سير العمل كانت العامل الأكثر ارتباطاً بأثر الذكاء الاصطناعي على EBIT ضمن العوامل التي درستها. لكن هذا الارتباط مؤشر يستحق الانتباه، وليس إثباتاً على علاقة سببية. 514

وينطبق التمييز نفسه على القياس: إتاحة الأدوات واستخدامها والوقت الذي يُقال إنه تم توفيره قد تبين أن الذكاء الاصطناعي دخل بيئة العمل، لكنها لا تثبت وحدها أن الشركة تنفق أقل أو تحقق إيرادات أكبر. والفجوة بين تحسن الإنتاجية الشخصية والأثر على EBIT تجعل متابعة الجانبين معاً ضرورية. 68

كيف تنتقل الشركات من التجارب إلى قيمة ملموسة؟

ابدأ بنتيجة تجارية محددة

اختر عملية لها مسؤول واضح يستطيع تحديد المشكلة والنتيجة التي ستُختبر. قد يكون الهدف خفض تكلفة خدمة أو تحسين معدل التحويل، لكن ينبغي أن يعكس حاجة العمل لا مجرد عدد مرات استخدام الذكاء الاصطناعي. وقبل تعديل العملية، سجّل خط أساس يمكن مقارنة النتائج به.

اجعل نطاق التجربة محدداً بما يكفي لتقييمه. فوضوح العملية والهدف يسهّل معرفة أين يضيف الذكاء الاصطناعي قيمة، ومتى يلزم تدخل الموظفين، وما إذا كان التغيير يستحق التوسع.

اجعل جودة البيانات وملكيتها جزءاً من التنفيذ

سلّطت جلسة عن التجارة ضمن DMEXCO 2026 الضوء على مشكلة عملية: تصل بيانات المنتجات من الموردين بتنسيقات مختلفة، وبمسميات غير موحدة، وأحياناً بمعلومات ناقصة. ومن دون معيار متفق عليه، قد تنتقل هذه الفوضى بين الأنظمة إلى ملفات عرض المنتجات، فتستلزم تصحيحات يدوية. 25

حدّد بوضوح من يملك مسؤولية البيانات، ومن يُحاسب على النتيجة التجارية، ومن يقرر متى تحتاج مخرجات الذكاء الاصطناعي إلى مراجعة. وفي التجارة، تزداد أهمية معلومات المنتجات المتسقة والمكتملة، بما فيها الأسعار الدقيقة عند الاقتضاء، مع انتقال اكتشاف المنتجات بين المساعدات الذكية ومنصات التواصل والأسواق الإلكترونية. 273334

أعد تصميم سير العمل، لا المهمة وحدها

انظر إلى مسار العمل كاملاً: ما الذي يدخل العملية؟ وما الذي يتولاه الذكاء الاصطناعي؟ وأين تلزم الموافقة؟ ومن يتصرف بناءً على النتيجة؟ يمكن تعديل التسليمات غير الضرورية بين الفرق حين يكون ذلك مناسباً، مع إبقاء المسؤولية البشرية عن التقدير والاستثناءات والقرارات التي تنطوي على مخاطر تجارية.

المقصود إعادة النظر في طريقة إنجاز العمل، لا إضافة أداة جديدة إلى خطوات قائمة من دون تغيير. وتربط أبحاث ماكينزي إعادة تصميم سير العمل بأثر مالي مُبلّغ عنه أقوى، لكن استطلاع 2026 لا يثبت أن إعادة التصميم وحدها تحقق تلك العوائد. 514

قِس النتيجة بلغة الأعمال

تابع ما إذا كان التغيير يؤثر في الإيرادات أو التكاليف أو هامش الربح أو EBIT، لا في معدلات التبني وحجم المخرجات والوقت الموفّر فحسب. وأدخل تكاليف التنفيذ والمراجعة البشرية في التقييم، ثم قارن النتائج بخط الأساس. بهذه الطريقة يمكن اختبار ما إذا كان تحسن الإنتاجية قد وصل فعلاً إلى النتائج المالية للشركة.

الخلاصة

لا يقدم الاستطلاع وصفة مضمونة لتحقيق عائد من الذكاء الاصطناعي، لكنه يوضح أن التبني وتحسن الإنتاجية لا يكفيان للحكم على النجاح: فالمشاركون أبلغوا عن تحسن أكبر بكثير في إنتاجيتهم الشخصية مقارنة بالأثر الإيجابي على EBIT. ويمكن للشركات الاستجابة عبر حالات استخدام محددة، وبيانات موثوقة، ومسؤوليات واضحة، وسير عمل يعاد تصميمه، وقياس مالي للنتائج، مع إبقاء القيادة والتقدير البشريين في صلب القرارات. 6814