دليل مايكروسوفت للشركات المتقدمة: بسّط سير العمل قبل تكليف وكلاء الذكاء الاصطناعي

يركز دليل مايكروسوفت Becoming a Frontier Firm على فكرة مباشرة: نشر وكلاء الذكاء الاصطناعي ليس مجرد إطلاق برمجيات جديدة، بل تغيير في نموذج التشغيل. واستناداً إلى مئات جهود التحول الداخلي في مايكروسوفت، تقول الشركة إن على المؤسسات جعل العمل نفسه مرئياً، ثم تبسيطه وحوكمته، قبل أن تطلب من الوكلاء تنفيذ أجزاء منه. وينبغي قياس النجاح عبر مؤشرات مثل الجودة والسرعة والمخاطر والإيرادات وأثر الخدمة على العملاء، لا بعدد التراخيص الممنوحة أو الأوامر المرسلة إلى أدوات الذكاء الاصطناعي. 12

ابدأ بسير العمل، لا بأداة الذكاء الاصطناعي

الخطوة الأولى، وفق مايكروسوفت، هي فهم كيفية إنجاز العمل فعلياً. ويشمل ذلك رسم العملية من بدايتها إلى نهايتها، ورصد نقاط التسليم بين الفرق والاستثناءات، وتحديد من يتخذ القرارات، ومعرفة البيانات والأنظمة التي يعتمد عليها الموظفون. فمن دون هذه الخطوة، قد تنتهي المؤسسة إلى أتمتة عملية متناقضة أو محدودة القيمة بدلاً من تحسينها. 12

وتختصر مايكروسوفت هذا المبدأ بعبارة «التبسيط قبل الوكلاء». أي قبل تكليف وكيل بمسؤولية، ينبغي للمؤسسة أن:

• تبسّط العملية الأساسية وتوحّدها قدر الإمكان؛
• تلغي الموافقات غير الضرورية وتكرار الجهد وكثرة نقاط التسليم؛
• توفر بيانات مشتركة قابلة للاستخدام وربطاً بالأنظمة ذات الصلة؛
• تضع ضوابط الوصول والحوكمة؛
• تحدد صراحة القرارات والاستثناءات والإجراءات الأعلى خطراً التي تظل بقيادة البشر. 12

والنتيجة العملية هي أن الوكيل يجب أن يتسلم مهمة محددة الحدود داخل سير عمل مفهوم جيداً، لا توجيهاً عاماً من قبيل «حسّن الإنتاجية».

ثلاثة مسارات للتحول

لا تقدم مايكروسوفت مساراً واحداً لتبني الذكاء الاصطناعي، بل ثلاثة أساليب متكاملة.

1. تسريع الأدوار

يركز تسريع الأدوار على تزويد الأدوار ذات الأولوية بمساعدات، وقوالب توجيه، ومهارات، ووكلاء مخصصين للدور. والهدف هو تحويل ممارسات الأفراد الأكثر كفاءة في استخدام الذكاء الاصطناعي إلى قدرة متكررة لدى الفريق، عبر التعلم وممارسات الإدارة التي تجعل التعاون بين الإنسان والذكاء الاصطناعي جزءاً طبيعياً من العمل. 1

2. إعادة تصميم العمليات بالذكاء الاصطناعي

يستهدف هذا المسار سير عمل كاملاً يضم عدة وظائف أو فرق. وبدلاً من أتمتة مهمة واحدة، تعاد صياغة العملية لتقليل التأخير والازدواجية والهدر وتشتت القرار. وهو التطبيق الأوضح لفكرة مايكروسوفت بأن قيمة الذكاء الاصطناعي تعتمد على تغيير طريقة تنظيم العمل. 12

3. إمكانات تنطلق من الذكاء الاصطناعي أولاً

يمنح مسار الإمكانات التي تنطلق من الذكاء الاصطناعي أولاً فرقاً صغيرة وخبيرة مساحة لبناء منتج أو خدمة أو أسلوب تشغيل يفترض وجود الذكاء الاصطناعي منذ البداية. ويحمل هذا النهج قدراً أكبر من عدم اليقين، لكنه قد يكشف أنماط عمل وفرص منتجات لا تظهر عبر الأتمتة التدريجية وحدها. 1

ارفع استقلالية الوكلاء على مراحل

لا تتعامل مايكروسوفت مع استقلالية الوكيل باعتبارها قراراً ثنائياً: مستقل أو غير مستقل. بل تصف تدرجاً يحتفظ فيه البشر بالمسؤولية، بينما يتولى الوكلاء أعمالاً أكثر تحديداً مع الوقت:

1. إنسان مع مساعد ذكاء اصطناعي: يصوغ الذكاء الاصطناعي المسودات، ويلخص، ويحلل، ويدعم الحكم البشري.
2. فرق بشرية-وكلائية: ينفذ الوكلاء مهام أو قرارات محددة ضمن ضوابط واضحة ومسارات تصعيد وإشراف.
3. عمليات يقودها البشر ويديرها الوكلاء: يتولى الوكلاء جانباً كبيراً من التدفق التشغيلي، بينما يوجه البشر الاستراتيجية، ويتعاملون مع الاستثناءات، ويتحققون من النتائج، ويظلون مسؤولين عنها. 1

وليست هذه المستويات بالضرورة سلماً جامداً للنضج؛ فقد تستخدم المؤسسة مستويات مختلفة في عمليات مختلفة بحسب المخاطر وجاهزية البيانات وتبعات الخطأ.

ماذا تكشف أمثلة مايكروسوفت الداخلية؟

تقول مايكروسوفت إن عملها في سلسلة الإمداد السحابية بدأ بإعادة تصميم سير العمل وبناء أسس مشتركة، قبل التوسع إلى أكثر من 111 وكيلاً مخصصاً للتخطيط والتوريد والتنفيذ واللوجستيات. وتفيد الشركة بأن زمن الدورة انخفض بما يصل إلى 75% في عمليات مختارة من سلسلة الإمداد، وأن التحقيق في خطط الطلب تراجع من خمسة إلى سبعة أيام إلى ساعات. 24

وفي مثال منفصل يتعلق بـ Copilot Cowork، أطلق فريق متعدد التخصصات من تسعة أشخاص نسخة أولية من منتج خلال 35 يوماً باتباع نهج «الذكاء الاصطناعي أولاً». ووفق مايكروسوفت، لا يقتصر الدرس على تسريع التطوير؛ إذ انتقل المهندسون ومديرو المنتجات إلى أدوار سمتها الشركة «مهندسي الإشراف» و«مديري المنتجات المشرفين»، حيث يوجهون مخرجات الوكلاء ويراجعونها وينسقونها، مع تركيز أكبر على الحكم المتعلق بالمنتج وتصميم النظام. 24

ضمن هذا التصور، يقل الوقت الذي يقضيه الموظفون في المسودات الأولى والبحث الروتيني ومتابعة المعلومات التشغيلية. وينتقل الاهتمام إلى تأطير المشكلات، وتصميم الأنظمة، والتحقق من المخرجات، ومعالجة الاستثناءات، وبناء العلاقات، وممارسة الحكم. لكن ذلك يحتاج إلى إلمام بالذكاء الاصطناعي وثقة وتجريب وتغييرات في الأدوار والإدارة، وليس مجرد إتاحة ترخيص Copilot. 12

أين ترى مايكروسوفت الميزة التنافسية المستدامة؟

ترى مايكروسوفت أن نماذج الأساس ستصبح قابلة للاستبدال بصورة متزايدة. أما الميزة الدفاعية، في رأيها، فتأتي من عناصر خاصة بكل مؤسسة: المعرفة المؤسسية الموثوقة، والوصول المحكوم إلى البيانات والأدوات، وتنسيق سير العمل، وتعريف المؤسسة لماهية العمل الجيد، وعمليات تقييم مرتبطة بنتائج فعلية. 15

وتسمي الشركة حلقة التحسين الناتجة «آلة تسلق التل». والفكرة هي تحديد النتيجة المطلوبة، وتقييم مخرجات الوكيل، والتقاط الملاحظات والأخطاء، وتحسين الوكيل أو سير العمل، ثم تكرار الدورة. وبهذا المنطق، لا تنشأ الأفضلية من اختيار نموذج واحد بقدر ما تنشأ من التحسين المستمر لنظام مبني حول معايير المؤسسة وعملها الخاص. 5

ماذا تقول بيانات وكلاء المؤسسات؟

بحسب تحليل أوردته مايكروسوفت لـ40,093 وكيلاً مؤسسياً في Copilot Studio عبر ما يقرب من 2,000 مستأجر، مثلت حالات استخدام إنتاجية الموظفين الداخلية ودعم المستخدمين 64.6% من الوكلاء المنشورين. كما أشارت الشركة إلى انتقال نحو تطبيقات تشغيلية أكثر تحديداً، منها المساعدة التقنية وسير العمل المتخصص في الأعمال. 3

ويتوافق ذلك مع حجة الدليل الأوسع: قد تكون المساعدات الإنتاجية العامة نقطة بداية شائعة، لكن عمليات النشر الأكثر أثراً للوكلاء ستعتمد على عمليات محددة بوضوح، وبيانات مناسبة، وضوابط، ونتائج قابلة للقياس.

إطار عملي لا معيار عالمي

تعتمد الأدلة المعروضة في الدليل على تقارير مايكروسوفت عن أعمال التحول الداخلية ومنظومتها للمنتجات. ولم تخضع أرقام الأداء للتحقق المستقل، كما تصف مايكروسوفت الدليل صراحة بأنه نهج عمل متطور، لا وصفة إلزامية ولا ضماناً للنتائج. 12

لذلك، لا تتمثل الفائدة الأهم في نسخ أرقام مايكروسوفت أو مسمياتها التنظيمية، بل في اختبار التسلسل الذي تقترحه: اختيار نتيجة أعمال مهمة، وإظهار سير العمل وتبسيطه، وبناء أساس للبيانات والحوكمة، وتكليف الوكلاء بعمل محدد بعناية، والحفاظ على المساءلة البشرية، ثم تحسين النظام عبر تغذية راجعة مقاسة.